赛诺菲员工离职问题及对策研究【字数：6927】
第1章绪论
1.1选题背景
整体分析医疗行业，随着全球经济的发展、人口的增长、民众健康意识的加深，致使世界医疗行业保持了数十年的高速增长，同时医疗产业也成为世界贸易增长最快地朝阳产业之一。2020年全球药品市场需求估值约有1.3万亿美元，预测未来两年，全球药品销售金额年均复合增长率可达到5%-7%。2021年全球药品市场将达到1.5万亿美元；新兴市场的药品需求增长尤其显著。
图1-1全球医药市场规模及增长率预测
医药行业的不断壮大，医药企业之间的竞争越发激烈，对人才的需求随之增加，而伴随而来的是更高的员工离职率，以及供不应求的劳动力市场，一些核心人才的大量缺失，则会给企业带来巨大损失，所以如何降低人才离职率，稳定人才，实现人才队伍的壮大，是当前医药企业管理的关键。
本文探讨的赛诺菲公司是一家国外医药公司，1982年在中国开设办事处。目前在中国拥有员工超过9000名，是国内成长最快的医药健康企业之一。
图1-2 2018-2020员工离职结构
根据其内部数据了解在2018年至2020年间，该公司在中国地区的离职员工共有6690人，其中4618人为主动离职，占总离职人数69%。由此证明，该公司人员离职严重亟待解决。对于公司而言，忽视人员的离职问题会带来一系列的蝴蝶效应，例如大量员工离职可能会影响客户的产品供应，进而影响整个公司的正常业务开展，甚至损坏公司名声，因此解决其人员离职问题迫在眉睫。
1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
医药产品需求市场不断增长，伴随医药企业之间的竞争日益加剧，本质上讲，企业之间的竞争就是人才的竞争。在瞬息万变的市场竞争环境中，企业要想立于不败之地，拥有更好的生存与发展机会，就必须重视人才。
目前，由于市场给就业者提供的机会和保护越来越多，企业内员工的离职率也相应提高，人才短缺现象十分严重，所带来的负面影响也随之增加，因此，如何留住人才，用好人才，如何消除员工离职倾向，让员工有更大的职业发展空间，也成为企业高层日益重视的问题。本文是通过深入剖析赛诺菲员工离职现状，来深层次挖掘员工离职原因，针对离职原因逐一提出具有较强可操作性的解决方法。
1.2.2研究意义
赛诺菲公司是一家全球知名的制药公司，受众范围广泛，当前正面临着由于员工高离职率和离职员工跳槽到对手公司所带来的巨大竞争压力问题。因此研究、制定人员离职控制策略，是企业长远发展提高竞争力的最佳推动力。第一，通过对赛诺菲公司员工离职现状进行研究，研究分析出赛诺菲员工离职的具体原因，制定具体改善策略，以便更好地规避风险，提高企业人员稳定性。第二，通过对赛诺菲公司员工离职现状进行研究，提出针对性问题和可行性的方案，从而更好地为赛诺菲公司高层领导提供意见。第三，为同类制药公司发展提供实践操作经验，对药业企业人才离职问题提出指导意义。
1.3相关理论研究
一部分研究者从不同的角度对药企人才离职问题提出了自己的看法：宋佳琪（2013）[[[]宋佳琪.企业员工流失问题研究[J].经济研究导刊.2013(27),pp75-76]]认为人才离职率超标不但会造成企业人事费用的增加，还不利于企业内部工作热情的提高；秦怡（2013）[[[]秦怡,戴丹丹.企业员工忠诚度与流动率分析[J].生产力研究.2014(06),pp125-129]]认为企业应营造良好的企业文化和企业人际关系，制定科学的企业管理制度，通过提升员工的忠诚度来减少员工的离职率；曹嘉晖（2014）[[[]曹嘉晖.基于职业倦怠的员工职业稳定性研究[J].技术经济与管理研究
.2014(07),pp68-70]]从职业倦怠的角度分析了企业人才离职的原因，要提高员工的稳定性，需提高职业匹配度和延展度，规划好组织和个人的职业生涯；王美萃（2014）[[[]王美萃,闫瑞华.基于ISM模型的高技术企业研发人员流失影响因素分析[J].科学管理研究.2014(04),pp104-107]]认为企业应合理利用人才离职控制博弈机制，创建科学合理的人才离职预警系统为企业留住人才争取时间和主动权。
1.3.1员工离职定义
从离职者自身的意图来看，离职分为自愿与非自愿两种离职方式。自愿离职为员工依据个人意愿所作的离职选择；非自愿离职则指由企业对员工实施的强制性离职。其中，企业强制离职类型由于其惩罚性，在离职整体中占极少部分。
根据上述离职类型，本文研究的离职方向为按照自己意愿进行的员工自愿离职。
1.3.2离职率定义
离职率是企业用来衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通常计算公式为：离职率=离职人数/（离职人数+期末数）×100%.
1.3.3人员流失与离职率的关系
一般离职率波动在5%时是正常的人员流动，离职率并非越高越好,也不是越低越好，离职率过高会影响企业正常的生产经营活动甚至出现人员动荡。太少缺乏新鲜血液带来的新思想和新方法，不利于企业的创新进步，因此企业在保持适当人员流动的基础上，避免大量的人员离职，特别是优秀人才的离职[[[]杨昆南.浅析企业人员流失的成因与不良影响[J].中国管理信息化,2018,21(20):98-99.]]。
1.3.4员工离职相关理论基础
（一）双因素理论
1959年，美国心理学家弗雷德里克●赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出双因素理论，又称激励保健理论。[[[]李宁.上海晨达公司人才流失原因分析及对策研究[D].兰州大学,2018.]]该理论说明影响人行为的因素分两类:一类是保健因素，它的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。主要指与工作环境和条件有关的外部因素，如薪金、管理方式地位、安全、工作环境、人际关系等。一旦保健因素恶化到人们无法接受的状况时，就会产生对工作的厌倦，工作积极性降低:另一类是激励因素，能带来积极态度、满意和激励作用。主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等。简言之，它的存在有利于增加人对工作本身的满意度，提高人们的工作热情。
本文需要结合双因素理论，分析人员离职现状特点，分析影响人员离职原因，提出人员离职对策，是解决人员离职问题的重要论径。[[[]叶运仪.双因素视角下的人员离职原因及对策分析[A]..中国水文化（2014年第3期）]]
（二）目标一致理论
日本学者中松义郎《人际关系方程式》一书中提到，在群体中，个人只有在个体方向与群体方向匹配时，才能充分发挥个人能力，使群体的整体功能水平最大化。然而一旦个体感受不到外界群体的共鸣或处在心情压制状态下，就很难在工作中完全发挥出潜力。个体的发展方向也不会得到群体的认同和激励，而这种情况的存在致使整体工作效率受损，群体功能水平随之下滑。
个体潜能的发挥和个体与群体方向是否匹配存有一种可量化的函数关系。该函数又名目标一致理论。
图1-3目标一致理论图
图中F指代个人当前工作能力，Fmax指代个人最大激发潜能，θ表示个人方向与集体方向的一致性差距。该公式的数学表达式如下:1-1
当个人方向完全符合群体方向时，个体潜能完全被发挥出来。1-2
当方向不一致即存在夹角时，个体潜能不能充分发挥，员工流动的方向则会趋近于同个人目标较为一致的新组织当中。[[[]王秀枝.FSK公司一线员工流失现状及对策研究[D].河南大学,2019.]]1-3
大型公司组织结构通常复杂且庞大，尤其是类似赛诺菲这样的跨国企业组织，公司的组织发展目标难以被员工左右，更多为员工服从组织安排的工作任务，这使员工缺少选择的权力，极大程度上造成员工自我目标与公司目标轨道不一致的现象。员工工作满意感降低就会对工作缺少积极性，产生消极怠慢甚至出现离职的情况。当公司的发展目标与多数员工的自我目标背离时，就可能出现大量员工选择离职，公司则难以朝着原有发展目标方向进行生产经营。
问卷调查及访谈两项研究方法是以目标一致理论为条件，了解赛诺菲员工离职原因做出相应的改变。本文研究的目的是通过对员工个人与公司的目标发展的角度综合每个人的实际情况，求同存异合理安排工作任务。
（三）员工职业规划理论
职业规划是指就业者本人对自身的职业生涯乃至人生方向进行全面持续系统的计划。一个完整的职业规划由三个要素组成：职业定位、目标设定和通道设计。而生涯路线的确定一般采用三种取向方式：目标取向、能力取向、机会取向。
本文根据员工职业生涯规划理论提出有针对性的员工全方位生涯规划，提升员工对工作内容的认可度，加强员工对企业的忠诚感。使其将自己的职业发展与企业共进退。
1.4研究内容和方法
1.4.1研究内容
本研究课题是以赛诺菲员工为研究样本，记录对已提出离职员工的访谈内容和在职员工的问卷调查数据，以此运用员工离职相关理论，深入剖析赛诺菲员工离职的原因，并对研究结果归纳总结提出有针对性的解决措施以减少赛诺菲员工的高离职率。
文章的基本框架：
第一章绪论，从本文的选题背景、目的与意义两个方面来阐述赛诺菲员工离职高的问题，从而通过研究相关理论知识得出研究主题，并以研究采用的方法，论文的创新点以及结构进行了说明。
第二章介绍了跟研究主题紧密相关的人员离职因素分析及影响，对员工离职的因素进行了大体介绍。同时从公司的角度，对员工离职所带来的负面影响进行了详细评述。
第三章分析了赛诺菲公司的
基本情况，以及公司近两年的员工概况，通过统计分析表发获取赛诺菲公司近两年员工离职现状并进行全面分析，明确其存有的问题。
第四章根据访谈法与问卷调查法相结合，形象的分析出赛诺菲员工离职的具体原因。
第五章根据上文中提及的赛诺菲员工离职存在的问题对其进行离职原因的归纳总结从而深入分析，探究深层次原因的数据。
第六章赛诺菲员工离职解决对策，对于前文得出的赛诺菲员工离职原因的总结提出针对性的解决方案，以降低员工高离职的问题。
结论，对全文进行总体论述。
1.4.2研究方法
本文是以赛诺菲公司为研究对象，在研究的过程中采取了以下研究方法：
（一）访谈法
在赛诺菲公司人力部门负责人和多数员工的配合、支持下，与东北三省内即将离职员工群体中的6名员工进行了深度有效的访谈。访谈的形式分两种。一、传统形式的面谈、电话、邮件等。二、新颖方式的微信语音、视频等。这为找到导致赛诺菲员工离职的原因提供了直接材料。
（二）调查问卷法
本文通过对赛诺菲员工离职的现实情况进行问卷调查，有目的、有计划，系统的搜集了真实材料与数据，为归纳赛诺菲公司员工离职意愿的影响因素提供了数据支持。
（三）统计分析表法
通过运用饼状图、柱状图相结合的方法，对赛诺菲公司员工离职情况和离职原因进行系统地整理归纳，使其达到一目了然的效果。
1.5创新点
选题上面的创新，以医药行业的企业员工离职问题进行研究分析，立足于社会、企业及个体三个层面来总结赛诺菲员工离职的现实情况，具体分析离职原因，找出问题所在，并提出具有针对性可操作的实际方案，为之付出实际行动。
研究方法的创新，以结合访谈法的有效性，问卷调查法的重要性和统计分析表法的直接性为基础进行多元化的研究。
1.6论文结构
图1-4论文结构图
第2章离职特点分析及影响
2.1离职特点分析
2.1.1趋利性的人员离职
员工离职情况大体趋向于：个人对利益和目标的权衡考量。
薪酬方面，薪酬待遇的好坏是影响员工去留的关键所在，一个公司如果薪酬待遇好，一定程度上可以弥补其他方面的不足。
发展空间方面，基于马斯洛需求理论来看，在一家公司是否拥有好的平台和发展前景获得自我实现是员工非常注重的问题。如果一个企业的发展具有局限性，那么它将难以实现员工的个人理想、抱负，使个人的能力不能发挥到最大化。
福利方面，福利是维系员工与企业之间的纽带，好的福利政策可以收获员工的信任与凝聚力，加强员工对公司的责任感和使命感。
2.1.2群体性的人员离职
管理者离职带动性方面，好的公司得力于好的团队，当优秀团队的管理者为核心人物时，团队就有了向心力，一旦核心人物离职，必然会对员工造成心理上的空虚和落差感，群体性离职也会相应发生。
文化价值观方面，现代企业在文化和价值观的塑造上看的极为重要，讲求以员工为核心开展企业管理，使具有积极朝气氛围的企业文化和价值观符合员工意愿从而吸引劳动者的加入，反之则会出现员工群体性离职。
2.1.3时段性的人员离职
员工离职的时间是有规律的，从时间来看，员工离职的最高峰是在春节后的3月及4月，而其他相对集中的离职情况多为薪水结算及奖金分配后，这种趋势的产生与公司政策有一定的联系。
2.2高离职对公司的影响
根据员工离职流动理论，人员的适当离职流动可以延长企业寿命活力期限，优化企业的人才结构，因此适当的离职流动对企业本身是有利的，但是如果频率过于频繁就会制约公司的可持续健康发展也必然对公司造成诸多不利影响。当前大部分药业企业都存在面临员工离职所带来的伤害，这些伤害具体表现在下列方面:
2.2.1增加公司成本
较高的员工离职率会导致公司面临青黄不接、人才断层的局面，必然会影响公司正常生产经营。
基层员工的频繁离职，使中层管理人员在安排工作时在面临后继缺人的窘境，中层员工的离职，对公司而言，是中坚力量的缺失，而高层员工的离职，更会给公司带来巨大冲击，增加公司的相关成本费用。
招聘成本:招聘前的准备工作花费的成本，招聘后的新员工相关入职手续的成本。
培训成本:分为两部分，一是离职员工的培训成本：前期培训投资变为沉没成本二是新员工入职培训所提供的大量人力物力财力
填补空缺岗位成本:由其他员工暂时协调工作任务填补空缺岗位，所支付的额外加班费。
新员工适应期的成本:因工作不熟练造成工作效率差的现象。
2.2.2加大客户资源流失
由于医药行业特殊性的原因，药企的大多员工在离职后会依旧选择在本行业待遇较好的企业继续工作。因此人才的流动主要在同行业之间进行，较高的人才流动现象会对企业产生以下两方面：
一方面，核心员工的离职，核心人员的离职必然会牵扯到公司核心资料和客户资源问题，甚至涉及公司的核心技术。造成业务量与业务水平下降导致客户资源的流失严重时将出现商业机密的泄露，这种情况一旦发生，很大概率会威胁到公司在市场的生存，甚至被市场淘汰。
另一方面，员工的离职会造成选拔管理人员时出现断层现象，新员工对公司各种业务流程不熟悉，影响工作进度和整体的工作效率，波及客户对公司的信任程度，从而加大客户资源流失。
2.2.3降低公司凝聚力
现如今，企业之间的竞争体现为实力竞争;实力的竞争则表现为科技竞争;而科技的竞争归根到底是人才竞争。高素质人才的缺失会损害企业团队的凝聚力，极大程度地动摇其他员工的思想，使企业员工消极情绪爆发，工作效率随之降低。同时，发生员工离职。它不能简单地看做为一个分裂的事项，离职往往存在多米诺骨牌效应产生的连锁效应会引发大规模垮塌式的离职事件，而不利于企业的稳定，影响公司内部凝聚力。
2.2.4增加公司负面影响
企业形象是企业的门面；是一种身份的彰显；是一个企业的隐形财富，它代表了该企业在行业间的地位象征。一旦发生这种过于频繁人事变动，除了员工自身原因，公司方面的问题同样占有很大比例，如果员工在离开公司后，对公司内部存在的问题进行了负面、消极的传播，必然会给外界传递出一种企业内部动荡不安的信号，这种信号的传递会打破客户和投资者对企业的印象，消费者也会对该企业的责任感产生质疑，失去信心。致使企业声誉受到损害，影响企业的持续稳定发展。
第3章赛诺菲公司相关情况介绍
3.1公司背景分析
赛诺菲（Sanofi）是一家全球领先的医药健康企业，以患者需求为本，研究、开发并推广创新的治疗方案。赛诺菲拥有五大全球事业部：糖尿病与心血管疾病、普药与新兴市场、赛诺菲健赞、赛诺菲巴斯德和健康药业。2016年，赛诺菲净销售额达338.21亿欧元。
赛诺菲一直以来秉承对中国的承诺。1982年，赛诺菲在中国开设办事处，跻身首批进入中国的跨国制药企业。赛诺菲在中国的总部位于上海，并在北京、天津、沈阳、济南、杭州、南京、武汉、成都、广州、福州和乌鲁木齐共设11家区域分支机构。
在赛诺菲，对工作方式（HOW）和工作结果（WHAT）同样看重。横向合作、敢于改变和发展人才是赛诺菲全球的LEAD三大领导力。LEAD胜任力模型定义了赛诺菲对管理者的期望行为的全球标准。无论在什么领域工作，无论在哪一个管理级别上，该模型中包含的核心行为都必须得到贯彻；员工有责任展现这些行为并在团队中树立榜样。
图3-1 LEAD胜任力模型图
在文化方面，赛诺菲致力于DARE文化：
（1）Digital&Innovative创新思维：以病患为中心，数字化创新
（2）Agile&Fast机敏快速：简化高效，企业家精神
（3）Result&Ethical结果导向：结果导向，赢之有道
（4）Empower&Care赋能关爱：包容合作，关爱赋能
3.2公司员工基本概况
从1982年，在中国开设办事处，赛诺菲已有38年中国本土实践，随着规模的不断壮大，团队也在迅速扩大，目前，公司在中国的员工数量已达到7959人（实习生除外），基本覆盖了中国的大中小城市和地区。赛诺菲致力于帮助人们应对健康挑战，致力于将科学创新转化为医疗健康解决方案，让生命绽放。
根据2020年1月底数据得出，在中国赛诺菲员工的结构分布：
图3-2赛诺菲员工结构分布
（REP:代表（医药&销售）AD:总监RM:大区经理DM:地区经理）
如图3-2所示:赛诺菲公司管理层人员为237人，占比3%;AD&RM&DM人员为945人，占比12%；REP基层人员为6777人，是占比最重的，达到总人数的85%。分析可得，赛诺菲公司的整体结构以基层员工为主体，管理层人员比例少之又少，这会导致它不能提供合理有效的晋升机会，员工缺少晋升空间，对公司的认可度也会相应减少，当认可度降低到一定程度后，就会出现大量员工选择离职，高离职率的产生将不足为奇。
图3-3赛诺菲员工性别结构
如图3-3所示:在赛诺菲公司男生占总人数的45%有3558人；女生占总人数的55%有4401人；男女比例相对均衡，甚至女生在公司的比重高于男生，充分论证了外企对于男女平等的观点，同时也体现了工作强度的稳定性。
图3-4赛诺菲员工年龄结构
如图3-4所示：赛诺菲公司员工分布整体以年轻群体为主，<29岁的新生
原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/357391.html
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