环球钢管厂案例分析【字数：4445】
1、按照财政部（1999）第2号“国有资本金绩效评价规则”，结合已学过现代财务管理知识，对该厂的财务状况评价如下：
（1）企业资产流动性分析（即偿债能力分析）
企业流动性分析即企业即时偿还各种债务的能力。反映个体企业流动性状况的指标一般采用流动比率和速动比率。一般而言，此比率越高，说明企业资产流动性就越强。总的分析来说：
①流动比率＝流动资产/流动负债＝29084/31638＝0.919
一般公认的正常值为2，所以流动比率远远小于正常值2，反映该厂资产流动性较差，企业偿债能力较弱。
②速动比率＝（流动资产存货）/流动负债＝（29084-14983）/31638＝0.446
一般公认的正常值为1，所以速动比率远远小于正常值1，反映该厂资产迅速变现能力不强，企业短期偿债能力较差。
③应收帐款平均回收期＝应收帐款/Σ日赊销额＝12021/16612×365＝264天
而钢管行业98年平均货款回收天数93天，环球钢管制造公司的货款回收期是行业平均回收期的2.84倍。因此，回收期太长，资金流动太慢，占用数量太大。
④应收帐款周转率＝赊销额/应收帐款＝16612/12021＝1.382次
而钢管行业98年平均应收帐款周转率为3.923次，同样可以看出，环球钢管制造公司货款周转太慢，年周转次数太少。
⑤存货周转率＝销售成本/存货＝1310314983=013013/14983＝0.875次而钢管行业98年平均存货周转次数为2.25次，是环球钢管公司的存货周转次数的2.57倍，表明该公司存货周转太慢，占用资金时间太长，数量太大。
（2）对资产利用率分析：
资产利用率过低表明资产没有得到充分有效地利用，导致资源浪费和资产经营效益降低；而资产利用率过高，超过了计划利用时间，就会导致资产超负荷运作，导致其磨损加速、使用寿命缩短，这是一种短期行为，在实际的资产经营过程中要尽力避免这种情况的发生，合理的运用资产。总的分析来说：
①资产收益率＝营业利润/总资产＝-299/77668＝-0.385％
钢管行业98年平均资产收益率为10.32％，可以看出：该公司资产收益率太低，与行业水平相比差距太大，表明公司经营的资产已不能赚取效益。
②营业利润率＝营业利润/销售收入＝-299/16612＝－1.80%
与98年行业平均水平13.20％相比，差距过大，营业利润率指标太低，表明公司已没有赢利能力。
③总资产周转率＝销售收入/总资产＝16612/77668＝0.21次
而98年钢管行业平均水平为0.983次，与行业水平相比，总资产周转率很低，周转太慢，资产利用水平不高。
（3）公司融资能力分析：
企业融资能力是持续获取长期优质资本的能力，是企业快速发展的关键因素，融资能为企业创造更多的价值，然而只有企业在快速成长之后还能够“安全着陆”的企业才是真正的融资赢家。分析来看：
①负债比率＝负债/资产＝46803/77668＝60.26％
与98年行业平均水平40.8％相比，企业负债率偏高，财务负担沉重。②利息收入倍数＝营业利润/利息支出＝-299/2308＝-0.130
与98年行业平均水平2.38相比，差距过大，表明企业已无力支付利息费用。
2.假如我是李庆华，我的做法有以下八个要点：
从上述分析可以看出，环球钢管制造厂财务状况已十分恶化，几乎到了崩溃的边缘，面对这种情况，我将采取以下五条主要措施：
（1）加大货款回收力度，采取鼓励政策和法律手段，迅速将应收帐款数额降下来，增加工厂现金流入量，以维持日常开支。
（2）减少库存量，避免占压过多成本，以盘活资金。
（3）对外加大营销宣传，卖出更多的产品，以快速回笼资金，投入再生产。
（4）对内狠抓成本管理，降低生产成本、管理费用和销售费用。
（5）加强财务管理，把财务费用降到最低限度。
（6）节能减排、保护环境
推进环保建设，增强绿色竞争力，实现环境经营型转变，提高绿色发展水平。持续推进节能减排，创新环保管理手段，大力发展循环经济。成立环境监控中心，组建环保监查队伍，建立健全环保管理体系，学习借鉴先进经验。同时，加强环保的监督管理，设立专门监管机构，把环保指标纳入经营业绩和干部考核体系，加大环保考核力度，努力使环保水平达到行业一流水平。
（7）提高科技水平
想要真正的建成钢铁强国，其根本离不开科技进步。因此，想要提高科技水平，就必须要积极的采用世界上较为领先的工艺和技术装备，实现科技全面化转变，支撑企业结构调整。另外，必须要对其进行跟踪、研究，从而明确钢铁生产的前沿技术，加快实施创新驱动，提升管理、技术软实力。发挥生产装备、工艺流程优势，开发高端精品，通过技术攻关，走低生产成本策略，针对已经转化的常规产品，进行技术再研发，通过质量提升、工艺简化提高产品市场占有率。从各条生产线实际情况出发，将主打产品、投放产品、研发产品进行分类细化，保持公司产品竞争力。
（8）降低成本、激励市场
一是全面推开市场化改革，激发企业活力。二是降低采购成本，减轻上市公司成本压力。实行对外采购量价捆绑等政策，在保质的前提下，不断降低原燃辅料采购价格，使生铁制造成本进入行业前列。三是创新销售模式，加大市场开拓力度。
巨人集团财务危机
1.巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？
巨人集团在初期无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，给了巨人集团很大的机遇，也同时降低了创业的难度。巨人集团最核心的资源就是依靠科学技术，是先进的技术让他们有了一笔创业基金，奠定了创业的基础。创业初期选择软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。其次，是具有战略眼光的领导班子，为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路，抓住市场需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使资金快速增长。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。
2.巨人集团1996年衰败的原因是什么？
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出任集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用xxxx事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
3.巨人集团在融资和资本结构上有什么问题？
①集团化管理与财务失控的矛盾问题
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用xxxx事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。
②资金短缺与协调困难的矛盾问题
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/198659.html
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