阿米巴模式在韩都衣舍的应用研究【字数：7738】
摘要
企业管理模式对于一个企业的发展起着举足轻重的作用，一个企业的发展战略要考虑整体发展与部分系统的有机结合，所以企业的发展模式不仅仅对于企业的发展前景至关重要，也深深影响着企业的文化、财务核算制度、绩效考核制度等等。韩都衣舍作为一家互联网时代下的电子商务公司，从最初的成立到发展壮大探索出来一条以阿米巴模式为主体的适合自身发展的战略模式，在短短几年的时间里迅速发展成为中国服装行业电子商务类公司的佼佼者，本文通过运用文献分析法和案例分析法来研究韩都衣舍的阿米巴模式的发展之路以及在这个战略下所取得的绩效成就，为中国更多电子商务企业创新发展之路提供经验与借鉴。本文主要以韩都衣舍独特的企业管理模式为依据，通过研究韩都衣舍以阿米巴为原型的小组制的发展历程以及公司的核算、绩效考核方式等，分析此种模式下韩都衣舍发展的优点与不足，由此对中国企业引入阿米巴模式提出建议，拓宽企业发展思路，为更多电子商务公司扩大发展提供参考。关键词：阿米巴模式；韩都衣舍；小组制
第一章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景1.新形势下韩都衣舍生产模式由于消费方式的改变面临挑战由于市场经济变动趋势加快，同时伴随“互联网+”概念与各行业的逐步融合，企业越发坚持以消费者需求为中心的理念。但是行业边界越发模糊，消费者的需求趋于差异化和柔性化，这为电子商务的繁荣奠定了基础。自上世纪90年代我国电子商务诞生以来，消费者对网购的依赖性随行业发展逐步增强，越发倾向于个性化。但是随着O2O、C2M的兴起，预售和定制等新型购物方式开始涌现，这直接对电子商务行业下的各企业产生威胁，不断倒逼这些企业做出变革向灵活化和多样化的组织模式转变，韩都衣舍就是其中之一，开始以“韩风快时尚”为核心发展且逐步实现规模优势。为适应消费者需求的快速变化，韩都衣舍通过成立不同的品牌事业部来采用多品牌经营策略。这种组织的复杂性是以消费者为导向的大型电商企业不得不面对的问题。2.阿米巴模式在大企业管理中的巨大作用稻盛和夫当初创立京瓷公司，在发展过程中发现自己无法亲自对企业管理进行全面管理，于是他创立了阿米巴模式，从而可以通过充分授权的方式激励员工创新，即使是最底层的员工也可以用自己的创业精神与能力为公司做出一份贡献。它的目标是在企业中贯彻统一的“经营哲学”理念，从上而下得到全体员工的认可，最终为企业创造更多的经济和社会效益。阿米巴模式在企业绩效考核精准化与细致化发展方面起到了很大的促进作用，并在提升企业社会与经济效益过程中也显示出了良好成绩，这使得阿米巴模式在日本企业中普及开来，并成为了诸多企业经营发展的优先选择。就比如我国许多企业，其中包括华为、中国电信、香港航空等企业，也开始结合自身特点实施阿米巴模式，让企业发展走出新道路。韩都衣舍在公司发展初期所面临的种种机遇和挑战的情况下，毅然选择了采用阿米巴管理模式来发展企业，占据市场。韩都衣舍的管理层认为，阿米巴模式的特点是将公司整体划分成一个个小的阿米巴组织，每个组织独立发展经营，独自核算，并且全员都可以参与公司经营，正好符合韩都衣舍以产品小组为单元的发展模式。1.1.2研究意义韩都衣舍是一家服装电子商务公司，与传统服装生产销售模式相比，互联网提供了低成本快速试错的可能性，在互联网经济时代下，面对消费者的个性化需求，韩都衣舍从成立以来就实行阿米巴模式的小组制销售模式以及高度柔性化的生产系统相结合的管理方式，迅速占领市场份额，获得了高额收益以及消费者的认可。通过研究韩都衣舍的经营管理模式，有助于给互联网时代下的电子商务企业的发展提供借鉴经验。
1.2国内外相关文献综述
1.2.1国外阿米巴模式研究现状阿米巴模式源自日本，并逐步繁荣，是稻盛和夫先生在管理京瓷公司的过程中，为了提高企业的整体效益所创立的一种量化授权的管理模式，通过这种方式可以让公司的每个员工参与公司经营，不受限制，真正将自己跟公司融为一体，与公司共同发展，激励员工积极性提高工作效率。稻盛和夫在京瓷公司试用阿米巴模式获得成效之后，紧接着又在他的第二家企业中实行了这经营管理理念，也取得了显著成果。在这一系列公司经营所取得的成功经验之下，阿米巴模式逐步得到推广，稻盛和夫先生就写了一部著作——《阿米巴经营》，这本书主要阐述了阿米巴经营模式的核心理念，即经营管理任何组织或者企业，都需要遵循事物发展的客观规律，在保证了经济利润的同时，还要考虑到个人价值的发展与实现。后来，上总康行（2010）认为阿米巴经营模式的核心内容是阿米巴单元的细分和单位时间核算制度。在划分了各个阿米巴单元之后，考虑整体经济利益以及各部分业务范围和职责的不同，还要为各个单元设置统一的价值体系，而在单位内部则是不同职能的整合。这样有助于实现企业利润最大化的经营目标。而HiroshiTakeda（2010）基于对稻盛和夫的经营哲学思想的理解，并结合阿米巴会计核算理念与日本传统文化，研究了西方国家对京瓷公司的核算制度的应用，进一步分析这种特殊的经营模式在不同国家的文化制度下能否适用。1.2.2国内相关研究综述国内对阿米巴管理模式关注的问题主要有以下几个方面：1.阿米巴经营管理层面曹岫云（2009）指出稻盛和夫成功带领两家企业走入世界前列的关键部分是“经营哲学”的贯彻实施，科学与艺术相结合的管理模式让企业更好发展。并且覃文钊（2011）也认为企业应该以人为中心，建立企业与员工之间的相互信任，采用公正合理的管理制度来鼓励员工创新，实现全员参与经营，这样既可以实现公司的经营目标，也可以发挥自身潜能实现个人目标，形成员工与公司的利益共同体。之后程达伟，唐睿明(2016)进一步认为在企业经营模式的改革过程中，更应该结合企业自身发展的实际情况来孕育适合的企业文化，只有营造一个和谐稳定的工作范围，才能让员工们更好地在环境中发挥自己的能力，发现新可能，结合实际才能让阿米巴模式符合企业发展，真正落实到细节中去实行。2.阿米巴会计核算与绩效考核层面王育琨(2010)认为相对于其他的经营管理模式来说，阿米巴模式有两个优点：在每个单元独立经营核算的过程中，首先是加强了员工对于成本的控制，其次是大大培养了员工对公司的整体经营意识。另外他还认为树立员工正确的价值观对于培养一个优秀的员工甚至管理者尤为重要，一个员工必须先拥有合格的道德素养，才能更好地提升职业能力。3.阿米巴模式在国内企业的实际应用研究张瑶（2016）通过分析互联网公司应用阿米巴经营模式的案例，认为互联网企业在创业过程中所遇到的问题采用这种精细划分组织的小单位模式非常合适，这对于互联网多变，创新、人员年轻化难统一等问题的解决非常有效。而毛望（2016）对阿米巴经营模式在中小税务师事务所的运营分析后，认为阿米巴模式是一种经营管理模式与企业文化的结合，有助于激发员工潜能。特别是遇到中小型民营企业中员工专业技能普遍不高的情况下，选择阿米巴模式正好可以将有技能的人才充分利用，相互学习管理，减少企业人员流失，不断培养企业中的人才，这样不仅不会对企业运转和经济效益造成影响，还能增加企业的竞争力。
1.3研究方法
1.3.1文献分析法此方法主要是通过网络、图书馆、报刊等多方渠道了解相关理论内容，收集媒体、官网等多方获得的报道及数据，了解国内外阿米巴模式的研究特点，从而获得本文的研究重点。1.3.2案例分析法此方法主要是将理论研究和实际案例相结合，通过对韩都衣舍从成立到发展以来一步步运用阿米巴模式并不断升级成为适合自己的独特发展模式的过程进行研究，并根据其所取得的成就来分析战略模式的优缺点，为之后发展的再升级提出建议。
1.4论文结构与主要内容
本文以韩都衣舍为研究对象，研究阿米巴模式在韩都衣舍的应用过程及效果，通过梳理国内外关于阿米巴模式的理论及应用研究文献，在理论基础上对韩都衣舍进行相关应用研究，文章章节安排如下：第一章为绪论。主要介绍选文研究背景及意义，通过国内外相关理论文献综述，提出本文的研究内容及研究方法。第二章主要介绍阿米巴理论的各方面内容。其中包括阿米巴模式的内涵、实施的前提条件、特点。第三章分析阿米巴模式在韩都衣舍的具体应用。主要包括研究韩都衣舍的阿米巴小组制发展模式以及绩效考核机制。第四章评价实施效果，并总结韩都衣舍实施阿米巴模式的优缺点。最后针对实施过程中存在的问题提出改进方案以及相应的后续保障措施。第五章是结论与展望。通过总结阿米巴模式在韩都衣舍的应用研究，为其他电子商务企业引入阿米巴模式提供方向和经验。
第二章阿米巴理论相关内容
2.1阿米巴经营模式的内涵
阿米巴的本意在拉丁语里面是单个原生体的意思，属于一种变形虫，有着可以随外界环境变化而变化的特性，而这个模式的出现来自于稻盛和夫的经营理念——1959年稻盛和夫和朋友们创立了京瓷公司，他在公司发展过程中发现，作为一个管理者对于公司的很多事情进行管理会觉得分身乏术，没有办法面面俱到，并且在公司员工众多的情况下就会有很多人浮于事的情况，于是稻盛和夫提出了将基层员工依照公司产品种类、市场等分成一个个小组，让每一个员工都当公司的经营者。阿米巴模式的本质其实就是“量化赋权”，将公司的权力合理安排到每一个基层小组上，让他们直接接触市场，每一个小组都是可以单独进行核算的小单位，但每个小单位之间又服务于公司整体经营，将权力跟责任有机地整合在一起，让每个小单位都为公司经营业绩做出努力。
2.2阿米巴经营模式实施的前提条件
1.规范运作的流程管理体系阿米巴经营首先需要企业运作相对规范有序，责、权、利清晰明确，各阿米巴之间的衔接顺畅无阻，而企业管理规范的标志就是要有相对规范的流程运作体系作为日常工作的指引，如果一个企业的管理体系粗乱而没有规章，那么这个公司是无
法经营发展壮大的。2.及时准确的数据量化体系阿米巴经营的两大支柱之一是经营会计，实现经营会计的直接表现形式就是把及时、准确的管理数据转化成财务收支数据，来实现全员经营的目的，而不少中小企业连基础的数据管理都没有，还有的企业数据统计严重滞后，不解决管理的量化、及时、准确，阿米巴只是空谈。3.玻璃式的透明管理为实现全体员工的经营管理，阿米巴要求企业将经营和财务数据每日及员工共享，实现透明化的玻璃式管理，建立企业与员工的信任关系，这对企业老板来说是个较大的考验。只有企业经营者和员工之间实现了相互信任，这样员工才愿意将企业利益与自身利益紧密联系在一起，从而努力创造业绩。4.员工认可的激励机制阿米巴经营的激励不在工资、奖金上有差别待企遇，只给予荣誉或选拔为阿米巴负责人，这在日本企业可行。“努力工作创造出了业绩却不给予物质奖励那谁肯干？”这是长正咨询团队调研60余家中小民营企业员工的结果。所以在中小企业推行阿米巴经营不得不附加物质奖励。5.优秀的阿米巴负责人在阿米巴推行中，各阿米巴负责人的经营管理、数据分析、预防改善能力发挥着举足轻重的作用，而当今中小民营企业普遍存在管理团队综合管理能力不足的大问题，这也严重制约阿米巴的推行及导入。
2.3阿米巴经营模式的特点
1.全员参与经营。阿米巴的经营核算方式是单位会计核算制度，它的目标是追求利润最大化，成本最小化，最大程度地提高企业经济效益，强调的是员工也是企业的经营者之一，是企业的主人，通过精细的核算体系让员工清楚地了解到自己的质量、成本、费用等信息，充分调动全体员工的工作积极性，为企业经营目标的实现做出最大贡献。2.综合绩效评价。阿米巴的绩效考核方式是以时间段为节点进行划分，就类似于高中学生会进行周考、月考一样，阿米巴组织也会每周、每个月或者每年都进行小组业绩考核，从而根据每次考核结果制定出各个小组的具体行动方案，通过“6补1抠”等手段进行完善精进，公司与员工签订合同之后马上执行。这样每个阿米巴组织都会有明确的任务指标，在积极的工作环境中通过计划的实施来提高公司的整体绩效水平，保证企业健康持续发展。3.经营制度透明化。企业经营制度应该保持高度透明化，企业员工在清楚了解企业各个环节的财务信息之后，才能方便每个阿米巴组织针对自己组内进行库存、成本等各方面的把控，将单位时间核算落实，如果经营者不采用透明式管理，这样会让员工无法了解到各个价值链上的价值创造与费用消耗，很难真正参与到公司日常经营活动中。4.构建“命运共同体”。阿米巴模式的一个关键就是让员工真正地把企业当成自己的“家”来经营，通过构建员工与企业之间的目标共同体发展到利益共同体再发展为命运共同体，真正把员工的愿景、价值观与企业的融合在一起，得人心者的天下，要想管理好企业中的员工，最重要的一步应该是管理好人心，随着企业规模的不断扩大，竞争力的不断增强，员工们的思想高度统一才是发展的核心要素。只有每个员工都认可了企业的经营理念，与企业保持相同的愿景与发展目标，才能尽自己所能和企业共同实现发展。
第三章阿米巴模式在韩都衣舍的应用
3.1韩都衣舍概况
韩都衣舍是一家以“韩风快时尚”为定位的服装行业电子商务公司，成立于2006年，总部在中国济南，先后获得了中国互联网服装品类领导品牌、21世纪未来之星、最具成长性的新兴企业等百余大奖和荣誉称号。通过自孵化、合资、合作及生态运营等方式运营品牌达到80+，涵盖韩风、东方风和欧美风三种风格，包括女装、男装、童装、箱包、鞋、内衣、家居、家纺、配饰、户外服饰等类目。目前，韩都衣舍并行两大业务板块，品牌韩都和服务韩都。品牌韩都，即在快时尚服饰领域打造高品质快时尚，实现从品牌力到营销力、产品力的全面提升。服务韩都，则是依托智汇蓝海互联网品牌孵化基地，通过“场内孵化+云孵化”方式，为初创品牌、传统品牌及国际大牌提供孵化服务。依托阿里巴巴、唯品会、京东等“一级生态”的基础资源，打造大服饰行业全链数字化健康发展的“二级生态”。两大业务板块同步发展，以期打造全世界最大的快时尚品牌互联网运营平台。
3.2韩都衣舍的发展历程
1.0单品牌运营阶段（2008年-2011年）韩都衣舍成立初期资金、经验、背景资源什么都缺，他们只能从学校招募一批学生，将学韩语与服装设计的学生搭配组合在一起成为一个小组，专心培养买手，让他们从韩国进行品牌代购完成营销。刚开始每个买手平均每天要从25个品牌中挑选8件新品，40个买手的情况下韩都衣舍每天推出的新品就有200件，这样快速的新品上市让韩都衣舍在淘宝上迅速获得流量，这是意想不到的收获。这种模式下使得公司在竞争顾客方面有着强大的竞争力，但也仅限于此，赵迎光很快就发现这种模式下后台存在众多问题：第一，代购方面存在较大问题，比如经常出现断货断色断码，性价比不高等。第二，选款师没有大局意识，只是考虑完成自己的工作，和其他没有配合，不考虑后续的工作。比如选款师上完新款之后，不考虑顾客是否喜欢这种类型，是否符合市场需求，即使市场需求，那这种需求又能持续多久。这些问题他们都不考虑，使得很多衣服都没获得较高利润。于是赵迎光对这些问题针对性做出调整：第一，为解决代沟问题，将“代购商品”转为“代购款式”。也就是买手还是和以前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，然后在国内找工厂量产。第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是将其全部打乱，使得买手之间开始竞争，从而培养他们的主人翁意识和独立经营意识，赵迎光在内部做了个试验，成立了两套班子：一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门。另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。就这样，小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员。小组制基本模板形成后，赵迎光又开始运营自己的品牌HSTYLE，因为他知道光靠代购没有未来，在单品牌运营过程中形成了以产品小组为核心的单品全程运营体系，韩都衣舍内部的小组制独立存在，自己决策产品创新与营销，核算靠绩效提成，大大提高了小组效率与公司整体业绩。下表是单品牌运营阶段的主要内容：
2.0阶段：多品牌运营（2012年-2015年）赵迎光最初在韩国工作多年期间接触到一个韩国服装时尚品牌公司，通过对其深入了解之后决定回国创立了韩都衣舍，他一直认为多品牌运营是韩都衣舍能够在互联网时代中站稳市场的不二选择，但由于成立初期种种困难只能先选择单品牌运营，在单品牌运营阶段取得一定的成绩后，赵迎光就开始考虑发展多品牌运营。在确定了多品牌战略之后，赵迎光很快通过内部孵化的方式培养了自己的另一个男装品牌AMH，并继续采用HSTYLE相同的发展方式对这个新的子品牌进行推广宣传，仅仅两年的时间AMH就成为了淘品牌上排名第一的产品，用实际行动证明了产品小组的可发展性。之后韩都衣舍又推出了以自己的设计师设计产品为主的品牌，这次的风格都不同于之前的韩国快时尚品牌，但发展模式依然是采用之前的单品全程运营体系，这个品牌也很快受到了市场的认可，更加证实了单品运营体系的可持续。2014年，赵迎光又提出了一个新的理念“品牌孵化平台”，至此韩都衣舍的品牌发展主要分为两个部分，一方面是自己设计师的原创设计，另一方面是收购外面已有的品牌。而产品的创新与营销还是产品小组，与单品牌阶段不同的是，公司多了更加完善的数据信息系统，公司会统一为每个小组提供更多更详尽的市场数据，让每个小组能更快更完善的了解到市场信息，及时创新。另外公司还增加了企划部，负责的是品牌规划工作。产品小组也不仅仅是公司内部发展，也与外面的品牌经营相结合，小组之间依然采用基本工资加提成的方式，每个小组独立核算组内业绩，但是随着公司发展，基本工资变高，小组利益与小组销售直接关联，公司业绩与小组业绩直接相关，环环相扣又相互独立发展。下表是多品牌运营阶段主要内容：
3.0阶段：互联网时尚品牌生态系统（2016年至今）2016年，在互联网时代发展火热的背景下，赵迎光又提出韩都衣舍要成为一个“二级生态运营商”，在淘宝、京东这些一级平台的基础上，利用它们所提供的便利服务，发展自己的生产、仓储、研发等服务项目。韩都衣舍的二级平台秉着公开透明、公平分配利益等原则，鼓励更多企业内外部人员在平台上进行创新，由于平台进入门槛低，很多人都抱着试试的心态进来玩一下，但在这个过程中韩都衣舍就发现了更多优秀的人才，韩都衣舍的平台设想是大家都可以在平台上面发表创新理念或设计，而平台后方提供尽可能完善的技术支持，帮助大家实现自己的创新理念，而平台则通过收取一定的服务费来增加利益。在这个阶段，对于企业内部员工而言，韩都衣舍鼓励内部孵化子品牌，并提供三个政策支持：一是会成为该品牌的联合创始人，与创始团队成员利益共享；二是工资水平至少可以保证与原来持平，公司可补贴一年：三是考核指标方面的标准有所降低，获得奖金更容易。对于供应商而言，韩都衣舍会采用联营模式与供应商进行合作，实施双品牌发展，即同时发展我们公司和供应商提供的品牌。韩都衣舍主要负责的是对其进行小组制培训以及规划产品，供应商可以从产品销售额中提取佣金。对于消费者而言，韩都衣舍将会为其提供一条链式的专业化服务，但这些服务是要付费的。最后，对于外部创新人员而言，其一是指优秀的互联网小品牌的收购，其二是指通过设计师大赛挖掘优秀人员进行合作。韩都衣舍会根据监控后台的数据，争取与优秀的人／团队合作推出品牌，实现双方共赢。在这个阶段，韩都衣舍实质上已经转变为一个创新创业平台，为这个平台上的人员提供精准完善的基础设施与服
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