摘要：随着信息技术手段的迅速发展和行业竞争的愈加激烈,财务与业务信息融合成为企业提高管理水平的重要手段.本文以G交通集团为例,通过剖析公司所面对的内外部环境,得出业财融合方面存在的不足之处,针对性提出了ERP环境下业财融合具体方案,以期实现公司高质量发展,同时也为其他企业实施业财融合战略提供一定程度 更多精彩就在： 51免费论文网|www.jxszl.com 
的理论支撑和实践借鉴.关键字：业财融合;ERP系统;财务共享;前言业财融合是指利用信息技术手段,将财务和业务信息紧密的结合,是目前先进的公司管理方式.业财融合能够使财务人员在掌握财务目标的基础上,详细的了解公司生产业务的各个环节,为企业高质量发展提供更有效的决策信息支撑,有效地提高公司核心竞争力.一.G交通集团现状剖析G交通集团是一家国有独资公司,1984年由国家科委批准成立,2003年12月由自治区交通厅直属事业单位转制为全民所有制科技型公司,2014年划入自治区国资委监管,2016年12月正式改制为有限公司,历经30年的发展,业务领域广,涵盖公路.桥梁.水运.市政.道路等勘察设计,智能交通系统软硬件开发.集成.施工.交通机电监理等多个方面,已成为国家交通系统的中流砥柱.(一)外部环境从宏观环境看,交通行业发展空间巨大.一是广西做为东盟经济圈和一带一路桥头堡的区位优势日渐突出,为广西企业发展带来了新机遇；二是广西高速公路和水运投资规划已出台,交通行业市场前景广阔,发展潜力巨大；三是互联网+.数字广西建设逐步实施,智能交通.智慧城市建设逐步深入,市场规模.发展潜力巨大.但广西交通行业面对更严峻的挑战.一是随着国家供给侧改革的步伐,企业要及时对自身进行管理转型,加强成本控制,提高管理效率,真正达到降本增效；二是伴随区内交通投资逐渐加大,越来越多的实力雄厚的央企和地方企业竞争者将涌到广西等发展滞后的地区争夺业务机会,行业竞争越发残酷和多元化.企业要想在竞争激烈中占得优势,就必须能及时获取对称性和正确性信息,这就对企业业财融合提出了迫切需求.(二)内部环境1.管理层对业财融合的理念认识不到位,影响企业高质量发展.业财融合更加强调了企业的业务活动和财务活动在理念.信息.组织.流程等方面的融合推进,是一个非常复杂的长期工程,需要公司管理层的重点关注,制定专项方案推进实施.但是目前公司对业财融合理念认识不到位和不重视,认为业财融合只是简单的几个Excel表格手工汇总,生产部院普遍存在只关注自身产值和经营活动,认为业财融合只是管理部门的任务,而管理部门只局限关注自身管理等问题,这都影响了公司信息资源的实用性和高质量的发展.2.财务和业务系统融合性低,影响数据信息共享和互通.企业成立30多年来,随着技术手段的发展和变革,信息化建设也有了一定的发展,但是由于理念的落后,在信息化运用的实际工作中没有统一规划,大部分管理信息系统都是各自开发或购买的,融合性和兼容性都较低.如财务信息化系统是按照区国资委统一部署使用的久其核算系统,合同管理系统是公司自行研发的软件,人力系统是外购的宏景天创系统,办公系统是OA办公系统.财务系统与其他业务系统互相分离,独立运行,业务数据信息和财务数据信息无法实现交互.共享和互通,系统间形成多个信息孤岛.3.财务人员能力水平待进一步提高,影响业财融合推进进度.业财融合深度推进,对企业财务会计工作人员的整体能力水平也提出了非常高的要求,目前公司的财务人员仍停留在传统的会计核算管理方面,未及时掌握会计前沿知识,未能及时进行管理会计转型,导致部分财务会计工作人员对于业财融合的理念认识不深,观念不强,运用不够,影响业财融合推进进度.二.G交通集团ERP环境的业财融合方案G交通集团面对内外部环境的机遇与挑战,决定财务工作转型,重点推进业财融合基本策略,以期实现公司高质量发展.(一)全面优化公司组织架构,实现平面化管控.公司为顺利推进业财融合战略,聘请专业咨询机构对公司组织架构进行全面优化,对公司业务内容和业务链全面梳理,将原来的17个独立的生产部院划分为智能交通.勘察设计和咨询检测三大事业部垂直管理(如图1),事业部设置总经理,对公司领导负责.公司管理部门根据优化后的组织架构,重新制定管理制度,如合同管理办法.财务报销管理办法.成本管理办法等,将业务流程标准化,进一步提高了工作和管理效率,也为业财融合顺利推进打下了坚实的基础.图1公司组织架构图图2公司信息系统框架(二)开发ERP系统,实现信息系统无缝衔接.业务系统和财务系统如何融合是推进业财融合的关键.公司成立ERP系统领导小组,制定信息化战略布局和方案(如图2).聘请第三方软件开发机构,以财务系统为中心,本着高效集成.成本管控的原则,全面开发或衔接业务系统.首先借助信息技术手段,在久其财务核算系统的基础上,开发了财务共享中心平台,上线了影像扫描报账平台.银企直联模块.报表管理系统.预算管理等,实现财务信息一体化.再者对公司现有的业务系统进行全面梳理,权衡开发成本和系统间兼容性两个方面,对可兼容的系统,开发与财务共享中心的接口,实现无缝衔接,如OA办公系统和人力资源系统等.对不可兼容的或未配置信息化的业务系统,重新开发,嵌入财务中心系统,如合同管理系统和科研管理系统等.经过两阶段的整合和开发,公司成功建立了强大的ERP系统,为生产部院提供全方位一体化信息服务,实现信息共享.(三)加强公司财务人员队伍建设,实现高质量服务.业财融合对财务人员的能力水平提出了更高的要求,公司做出以下部署.一是积极做好人才储备,招聘高学历的毕业生,为现有团队注入新鲜血液.二是积极推动企业财务人员工作意识转型,从单纯的会计核算等方面向综合运用财会知识对企业的财务信息状况进行价值评价方面改变.三是积极提高财务人员的专业技能,除了加强财务专业领域的学习,还要加强对企业市场营销.生产技术.业务流程等方面的学习,提高从财务基础数据中敏锐的捕捉业务信息,并提炼为决策信息的能力,为企业提供导向性的决策支持服务.结语业财融合是公司实现高质量发展的必选战略,是大势所趋.但也对公司管理要求更加严格,需要公司及时调整组织架构,对业务链全面整合,制定并全面推进信息化建设,逐步实现业务与财务信息一体化,为企业高质量发展提供更有用的信息.参考文献[1]王简,王淑霞．业财融合的管理会计探究[J].财会探究,2107(8).[2]陆兴凤.业财融合的新型财务信息化系统构建思考[J].财会月刊,2018(9).[3]朱亮.财务共享平台的企业业财融合模式探究[J].财会通讯,2018(35).[4]张宝贤,古柳,陆易.互联网+背景业财融合管理会计框架探究[J].财会探究,2017.(9).
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