GH公司成本管理问题研究【字数：6534】
摘 要
随着我国经济的高速发展和互联网技术的突飞猛进，电子商务行业得到了飞速进步，在这样的前提下，电商企业之间的竞争也越发激烈，而成本管理又对企业发展有着至关重要的作用，所以本文以电商企业GH公司作为案例分析，对成本管理问题进行研究。在成本管理、价值链成本管理等相关理论的基础，着重阐释了电子商务背景下的价值链，结合GH公司的概况、成本构成和成本管理现状，分析出GH公司成本管理存在的问题及成因，以电商企业的价值链“三流”角度逐一研究，再针对这些物流、信息流和资金流所存在的问题提出切实可行的改进建议，优化GH公司成本管理模式，获取有利的竞争优势，促进企业发展，为其它电商企业提供一定的参考价值。
关键词：价值链成本管理；电商企业；互联网
前 言
1.研究背景
随着互联网的高速发展和智能设备的全面普及，网络购物已经逐渐成为消费者购买商品的首选，如何更好地抓住机遇迎接挑战也成为所有电商企业必须要考虑的问题。成本管理不仅是企业在日益激烈的市场竞争中能否取胜的关键性手段，也是企业增加利润的直接途径和抵抗内部风险的支柱。相较于传统成本只专注于对产品生产过程中出现的成本分析、计算和规划，新时代下对成本的管理要求不再仅限于生产过程，还要涉及到流通领域和科学技术。
GH公司是我国电子商务行业中具有代表性的企业，也是国内O2O(线上+线下)模式的开拓者，随着“互联网+”遍布，在多年来的不断探索中顺利完成了企业的转型升级。但是，相比其它电商龙头企业，GH公司在成本管理方面还是有很多缺陷。鉴于此，本文以GH公司作为案例，分析其成本管理的现状，找出其中所存在的问题及成因，并给出相应的优化建议，从而帮助GH公司获得长久的竞争优势、长远发展，给其它电子商务企业提供一定的科学借鉴作用。
2.研究意义
近年来中国互联网经济蓬勃发展，电子商务交易总额持续上涨，电商行业规模不断扩大，但回报率确不为乐观，原因在于成本管理不到位，因此，价值链成本管理对于企业成本管理有重大意义。
（1）理论意义
当今社会中任何行业的发展都离不开互联网的影响，为了适应电子商务时代，企业的成本管理模式应当从以前的单一、封闭的思维中转变，向当下时代要求的开放、全面迈进。传统成本管理模式主要注重减少企业成本，价值链成本管理是基于战略成本观的新模式，在一定程度上效弥了补传统成本管理模式的不足。本文坚持“理论与实践相结合”的科学态度，在理论基础的指导下对GH公司的成本管理现状进行分析，找到了GH公司成本管理的不足之处及成因，提出合理的解决方法，拓展了电商企业管理会计的学科领域，完善了价值链成本管理的不足之处，促进了企业成本管理的发展。
（2）现实意义
企业的成本管理一直都是企业良性发展所关注的重点，作为依托于互联网的电商企业的成本管理更是不同于其它企业。本文以GH公司作为研究对象，对GH公司的成本管理现状进行了剖析，发现出GH公司在成本管理方面存在的问题及问题背后的原因，并针对这些问题提出了相应的优化对策。其研究结果可以为同类型企业提供一定的借鉴价值，帮助其优化、完善成本管理，增加企业在市场竞争中的成本优势，提高企业的整体竞争力，促进企业的健康长远发展。
3.研究内容
本文内容主要分为以下几个部分:
第一部分，绪论。这一部分主要阐述了本文的研究背景和研究意义，回顾了国内外相关研究状况，介绍了主要研究内容和研究方法。
第二部分，相关理论基础。论述成本管理和价值链成本管理的理论基础，重点说明了电子商务背景下的价值链，为下文研究GH公司成本管理问题提供了必要的理论支撑。
第三部分，GH公司成本管理现状。介绍了本文的研究对象GH公司的基本情况和成本构成，概述了GH公司成本管理现状。
第四部分，GH公司成本管理存在问题及成因。分析GH公司成本管理存在的问题，与其它电商企业进行适当对比，找出问题存在的原因。
第五部分，GH公司成本管理问题的改进建议。根据前文的所找出的GH成本管理问题，提出相应的改进建议，优化GH公司成本管理。
最后进行全文总结，概述研究成果，指出研究的不足之处，提出展望。
4.研究方法
本文主要采用了以下研究方法：
（1）文献研究法。通过查阅学校图书馆提供的书本资料、课题资源、期刊文章，在互联网上查找收集与价值链成本管理研究相关的信息内容，对于这些采集到的资源进行归纳梳理，以此为指导，为本文的研究打下坚实的理论基础。
（2）案例分析法。本文以GH公司作为研究对象，通过对GH公司的成本管理现状的分析与研究，发现出GH公司成本管理方面存在的问题及原因，结合国内外科学的成本管理理论与企业的实际情况，提出了相应的解决方案，对其他电商企业的成本管理有一定的借鉴价值。
（3）对比分析法。在分析GH公司成本管理问题的过程中，将GH公司的相关数据与MD公司、GL公司进行对比，从而更轻松地找出GH公司成本管理存在问题的成因。
第1 章 相关理论基础
1.1 成本管理相关概念
1.1.1 成本
从实际情况来看，企业开展经济活动所消耗的资源，就是所谓的成本。对企业来说，经营成本极为重要。究其原因，经营成本会对企业的盈利能力与利润空间构成显著影响。如生产材料、员工工资等支出，管理费用、销售费用以及以借款利息和手续费等形式表现的财务费用等均属于经营成本。随着商品经济的不断发展，企业如果想要在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，就要想办法在保持经营效率不变的同时降低生产经营成本，以此来提高企业的竞争优势。
1.1.2 成本管理
在经营过程中，企业的成本控制、成本决策、成本分析以及成本核算均属于成本管理的重要组成部分。简单来说，提高生产效率，拓宽利润空间是实施成本管理的主要目的。因此，管理层要以岗位需求为基础，不断完善成本考核机制，全力推动企业发展。与此同时，管理层要结合企业现状，对部门业绩进行评估。通过这种方式，优化成本管理措施，逐步拓宽利润空间。然而，并非所有企业对成本的划分都是相同的，不同性质的企业有不同的工作流程，所以各个环节成本费用的构成也是不同的。例如，在传统的制造业中，采购成本、运输成本以及人工成本均属于生产成本。与此同时，企业的经营成本与生产成本密切相关。通常情况下，后者占比在50%以上，有时甚至高达80%，是制造业成本管理的主要对象。但在高新技术企业中，研发费用、广告支出在总成本中占比较大。由此可见，企业的成本管理不应只局限于生产领域，它是一种全面性的管理活动。
1.1.3 战略成本管理
在研究该领域时，肯尼斯.西蒙选取中小企业为研究对象，并结合各项财务指标，对相关领域展开深入探究。经过反复论证，他认为管理层要以自身情况为基础，详细分析各项开支的必要性，并以分析结果为依据，调整战略发展计划的过程，就是所谓的战略成本管理；在研究过程中，杰克:桑克选取财务管理为切入点，详细分析了战略成本管理与企业发展之间的关系。他强调，管理层要以成本信息为基础，对战略发展计划进行调整。其调整过程，被称为战略成本管理；在研究该领域时，夏宽云选取经营成本为切入点，对相关领域展开深入探究。他明确指出，企业的竞争力与战略成本管理密切相关。因此，管理层要充分意识到战略成本管理的重要性，并集中内部资源，不断优化战略成本管理机制，提高成本管理效率，全力推动企业发展。
1.2 价值链成本管理相关概念
1.2.1 价值链成本管理
对企业来说，价值链成本管理极为重要。究其原因，战略成本管理与价值链管理均属于价值链成本管理的重要组成部分。在研究过程中，管理层要以成本动因分析与价值链分析为基础，对价值链成本管理展开深入探究。与此同时，管理层要采用恰当的方式，不断完善企业价值链，提高资源利用率，增强企业的竞争力。在其影响下，管理层拓展了成本管理的范畴，不断完善企业自身综合治理体系，逐步形成既要兼顾公司的实际生产经营活动，也要提升自身和供应商及客户之间的合作关系的全局意识，找到适合企业发展的战略定位，提升市场占有份额。
1.2.2 电子商务背景下的价值链
随着互联网信息时代的来临，各行各业都有互联网技术存在的身影，电子商务成为小到日常购物大到国家建设的重要组成。不过，传统的企业经营中价值链的形态已经无法满足当今企业资源与信息共享的要求。作为零售行业时代化新特点的网络销售平台，已经将产业价值链上的参与者们紧密联系再一起，并且形成价值传递的新格局，由此价值链的运用效果将比以往更加凸显。如图1-1所示，传统零售业的价值链需要供应商、制造商、批发商、零售商等许多企业参与，构成纷繁复杂，形成一条供应商为首顾客为尾的产品流传递商品，物流与资金流并列分布于产品流向的两侧，物流由又首至尾最终到达消费者终端，资金流逆向由尾到首最终聚集在供应商处。由此可知，传统零售业的价值形成的三个局限点：第一，价值流是单向流动且不可逆转，容易受市场经济等其他因素的影响发生波动，进而影响企业价值的实现；第二，这种繁复的环环相扣的多层次结构往往会产生企业管理成本高、人员冗杂等问题；第三，信息作为一种有价值的资源，对于企业价值的创造与增加只是起到了辅助作用，效用未得到充分发挥。
图1-1传统零售业价值链形成图
从实际情况来看，电商平台要以物流系统为基础，采用商品配送的方式，完成与消费者之间的交易。在电子商务的影响下，企业的经营成本直线下降，利润空间大幅度上升。与此同时，顾客的消费体验也会随之上升。根据资料显示，相较于传统价值链，电商企业的价值链处于层层递进的状态。从供应商到顾客的过程中有着物流的保证和平台上充分的信息的流通，而消费者产生的资金流再次回流到企业中，供应商和企业由此可以更加了解消费者的需求和整个消费趋势，从而更好地运营企业做出改变，并且消费者也可以得到更多的产品信息和售后方面的信息。进而，在产业
链上构建出一个电子商务交易平台的大型数据库，大大提升了信息资源的利用效率与共享效率。
图1-2 电商企业“三流”价值链形成图
本文将在价值链成功管理等相关理论的基础上，结合GH公司目前成本管理现状，分析出其中所存在的问题及成因，并给出相应的改进措施，从而提升GH公司的核心竞争力。
第2章 GH公司成本管理现状
2.1 GH公司
2.1.1 GH公司的概况
从实际情况来看，虚拟商品、日用百货以及传统家电均属于GH公司的主营业务。能满足顾客日常的大多数消费需求。于1990年由张所东先生所创办，其前身是GH电器，早期主要以线下门店的方式代销商销售家用电器，后由于互联网经济的萌发，开始探索电子商务领域。在创始人的带领下，企业于2004年上市；在2005年，管理层结合企业现状，成立了B2C部门。2009年推出了GH公司电商平台，实现线上、线下同时销售；2012年收购“红孩子”，向母婴类业务拓展；2015年与阿里巴巴进行战略合作，相互购股，这标志着GH公司电子商务与O2O商业逐渐融合；2017年智慧零售战略，收购了天天快递，自建线下门店物流；2019上半年年收购万达小店，补充线下门店的大型购物场所，下半年收购家乐福，形成了“大店、小店和专业店”的线下布局。2020年受到疫情因素的影响，消费景气度虽然逐季缓慢回升，但整体发展承压。 面对挑战，GH公司积极予以应对，聚焦商品零售及服务业务，加快开放赋能，实现了营业收入2,522.96 亿元，同比下降 6.29%；商品销售规模为 4,163.15 亿元，同比增长 9.92%，其中线上平台商品销售规模 2,903.35 亿元，同比增长 21.60%，线上销售规模占比近 70%。在成本管理方面，GH公司也一直在跟紧时代步伐，并不断改进其成本管理方式。
2.1.2 GH公司的组织架构
GH公司在整体的组织管理中采用的是矩阵式组织结构体系,即横向以职能划分为6大管理总部，纵向则以层次划分为4大层级相结合的矩阵型结构，这种结构在职能和产品或者项目之间起到了联系的作用。
根据资料显示，8大片区、34个管理中心、6大管理总部以及总裁办公室均属于企业的重要组成部分。在这其中，总裁办公室是企业的核心部门。简单来说，总裁办公室负责制定集团的年度计划。除此之外，还要负责多项计划的组织、跟进以及决策。需要注意的是，东北区、华中区、西北区、西南区、华南区、华北区、华东二区以及华东一区共同构成了8大片区。此外，法务中心与人力资源管理中心均属于总裁办公室的直属部门。据了解，新业态拓展是集团的主要发展目标。另外，内部管理、终端服务、市场营销、连锁经营、品牌扩张、投资选择以及战略规划均属于6大管理总部的职能范围。
2.1.3 GH公司的业务流程
GH公司的业务流程是一个客户既是起点服务对象也是终点服务对象的结构如图2-1所示。消费者在GH公司的电商平台下单后，仓库会选择距离收货地址最近的仓储中心，然后将订单商品发送到配送中心，再从配送中心发送到每个网点，最后配送到消费者的手中。这些连接通过“互联网+”进行，它可以分析出消费者需求的变化，进行库存调整，防止出现产品短缺、库存不足或需要临时从其他仓库中心调货的情况，避免了不必要的消费者流失现象。同时，线下门店将根据消费者的购物信息为其提供良好的购物体验和售后服务。
图2-1GH公司业务流程图
2.2 GH公司的成本构成
GH公司涉及的线上线下业务广泛，其成本费用主要有营业成本、销售费用、管理费用、研发费用和财务费用等。营业成本主要与GH公司主营的家电类产品、计算机等通讯类的3C产品、生活日用等产品种类相关。销售费用包含公司为增加销售量，扩大客户群体发生的广告促销支出，以及为了维护会员关系产生的成本。管理费用包括行政管理部门为维护企业正常运转而发生的日常支出。研发费用是企业为强化运营系统，提升客户购物体验而发生的诸如研发人员工资福利以及产品投入方面的可以费用化的支出。财务费用包括企业的在筹资融资过程中产生的借款手续费及利息支出。
（1）营业成本构成
从实际情况来看，电商行业的成本管理与制造行业的成本管理存在显著差异。具体而言，生产成本、员工薪酬以及采购成本是制造行业成本管理的主要内容，但因为电商行业的特殊性，GH公司并不直接生产产品，也不存在需要核算为生产产品而间接产生的制造费用。所以，其营业成本的划分的方式是根据主要产品分类进行划分，如下表2-1所示。这种成本内容的划分方式虽然体现了电商企业的特色，但是却不利于细化管理。同时，可以看出因为疫情影响，2020年营业成本整体下跌除了日用百货。
表2-1 GH公司营业成本构成表（单位：百万元）
产品分类
2020
2019
同比增减
金额
占营业成本比重
金额
占营业成本比重
通讯产品
58,707.32
26.14%
59,272.45
25.76%
-0.95%
日用百货
43,912.15
19.55%
37,477.57
16.29%
17.17%
小家电产品
35,703.18
15.90%
36,417.90
15.83%
-1.96%
数码电脑产品
23,232.61
10.35%
25,154.70
10.93%
-7.64%
冰箱、洗衣机
20,393.31
9.08%
22,841.56
9.93%
-10.72%
空调产品
18,376.92
8.18%
21,828.19
9.49%
-15.81%
黑电产品
16,217.52
7.22%
19,088.87
8.30%
-15.04%
合计
216,542.99
96.42%
222,081.23
96.53%
-34.95%
数据来源：GH公司年报
（2）费用构成
和制造业企业不同，GH公司的全部人工成本分摊在销售费用、管理费用、财务费用和研发费用之中，不通过生产成本和制造费用核算，如下表2-2所示。同时，还进一步列示了销售费用、管理费用和研发费用的明细如下表2-3，这样可以帮助GH公司更明显地找到成本费用发生变化的原因，进行改进。
表2-2 GH公司费用构成明细表（单位：百万元）
项目
2020
2019
同比增减
金额
占主营业务收入比重
金额
占主营业务收入比重
销售费用
25,676.51
10.46%
33,532.02
12.72%
-23.43%
管理费用
4,659.72
1.90%
4,945.03
1.88%
-5.77%
研发费用
2,263.93
0.92%
3,261.61
1.24%
-30.72%
财务费用
1,965.42
0.80%
2,237.42
0.85%
-12.16%
合计
34,565.59
14.08%
43,976.08
16.69%
-72.08%
数据来源：GH公司年报
表2-3 GH公司销售费用、管理费用和研发费用明细表（单位：百万元）
项目
2020
2019
同比增减
金额
占主营业务收入比重
金额
占主营业务收入比重
人员费用
10,515.45
4.28%
14,303.62
5.43%
-26.48%
租赁费用
6,853.65
2.79%
7,271.08
2.76%
-5.74%
广告促销费
4,291.46
1.75%
6,692.00
2.54%
-35.87%
其他务费用
6,711.47
2.73%
6,642.53
2.52%
1.04%
物流费用
2,247.61
0.92%
4,751.48
1.80%
-52.70%
水电费
1,017.82
0.41%
1,056.57
0.40%
-3.67%
装潢费
962.71
0.39%
1,027.39
0.39%
-6.30%
合计
32,600.16
13.27%
41,744.66
15.84%
-21.91%
数据来源：GH公司年报
受到新冠疫情，GH公司通过精简组织，推进门店、物流终端合伙人机制，加强绩效考核，带来人员费率同比下降 1.15%；加快店面调整关闭，大力推进降租、减租工作，严格管控包括水电、装潢在内的门店费用，在同店销售下滑较多的情形下门店相关的费用率基本保持稳定。GH公司厉行节约，严格控制广告促销投入；注重会员营销，通过提升线上平台商品丰富度，加强社交社群、直播的运营，通过精细化运营提升线上用户活跃度，由此带来广告促销费率同比有所下降 0.79%；实施新的收入准则，根据准则规定，应将与销售订单直接相关的合同履约成本运输费用重分类至营业成本，带来物流费率同比有所下降。同时，由于2019年收购带来的公司计提的折旧费和无形资产摊销费均有所增加，其它费用有所上升。
2.3 GH公司成本管理现状
目前，GH公司采用的是价值链成本管理模式，价值链成本管理模式固然给GH公司带来了很多利润，但是还有些地方需要进行改善的。下面就从物流成本管理、信息流成本管理和资金流成本管理三方面来了解GH公司现行的成本管理现状。
2.3.1 物流成本管理
GH公司是从传统的零售业转型成O2O模式的现代电商企业，最早的配送范围只是在门店之间，随着互联网经济的发展，不断地扩大了配送范围，收购天天快递，打造智慧物流。到了2020年，GH公司所拥有自建物流设施网络在零售行业遥遥领先。物流成本包括了物流仓储外租和产品配送环节所发生的相关费用。如表2-4所示，随着运营费用的逐渐增加，物流费用在不断上升，其占比在总体上也是呈上升趋势的，但由于2020年情况比较特殊（有疫情因素的客观存在），出现下滑也属于正常情况。
表2-4 GH
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