华为公司发展战略研究【字数：7296】
第一章绪论
1.1研究背景
随着全球经济的不断发展，信息通信产业对经济、政治、文化的不断渗透以及消费者的需求日益多样化，企业的经营环境发生了巨大变化。企业竞争者意识到竞争环境日益复杂，竞争内容日益多样，竞争优势的可持续性不断降低，企业只得根据环境的变化，用更新、更高效的方法来审视企业战略的制定与执行，增强企业对复杂环境的应对能力，让企业在瞬息万变的环境中获得竞争优势，以确保企业的长期、稳定、持续健康发展。
企业战略管理就是在这个时代背景下兴起的，它解决的是企业在发展中密切关注的问题。也就是说，企业经营环境的变化促使战略管理理论的飞速发展。为了应对环境的动态变化，战略管理理论已经从分析静态资源和能力发展为分析企业的动态竞争力，并形成了在动态条件下进行战略分析和制定的框架。
然而，企业的战略管理理论并未发展完善，企业的竞争规则不断变化，战略管理理论将不可避免地面临更高的挑战，本篇论文正是基于这种经济背景产生的。在经济全球化的作用下，中国的民营通讯企业将面临更大的竞争压力。全球资源的分配、资本、技术和劳动力市场发生了巨大的变化，竞争者的增加使得公司面临的风险因素越来越大，技术的不断革新使企业间的竞争更加激烈。在众多实力雄厚的跨国巨头面前，我国民营通信企业处在一个弱势的地位，在缺乏先天优势的情况下，如何准确分析市场环境并做出正确的决定和判断至关重要。华为公司作为中国民营通信行业中最具实力的企业之一，在众多强大的跨国公司如何改变不利局势，并在竞争中取得并保持优势，华为的企业战略可谓是功不可没。本论文以华为公司为研究对象，对其内外部环境进行了详细的探讨并结合战略管理理论进行战略分析，研究华为公司是如何根据不断发展变化的环境制定企业战略，同时也为同类型企业提供一些参考。
1.2研究目的及意义
1.2.1研究目的
本文通过分析华为的内外部环境以及企业发展过程的战略选择与实施，为华为公司的持续发展提供建议，也为同类型的民营通讯企业在进行战略分析和战略优化时提供相关理论启示。
1.2.2研究意义
战略是一个企业的核心，华为公司能取得今天的成就，与其企业战略的正确定位有着密不可分的联系。如今企业战略已成为现代企业发展的核心问题，如何在竞争激烈的市场环境中制定和执行正确的企业战略，已成为决定企业成败的关键。本文通过分析研究华为公司的内部条件和外部环境，剖析华为的战略选择与实施，不仅可以深入了解华为发展过程中的利弊，也对华为公司今后的发展提供一定的借鉴和参考。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
战略管理理论首次出现是在上世纪三十年代的美国，经过近百年专家学者的深入研究，战略管理理论已经得到了广泛应用。Neil.M.Coe(2014)认为，企业受到消费者需求的多样化以及产品设计周期和产品生命周期的缩短，客观上要求企业通过提高自身实力，全面考虑企业内部环境要素和企业外部环境要素，建立完善的的发展战略体系，以适应不断变化的环境。Drechsler.A(2017)认为，在不断变化的市场环境中，企业无法建立不败的竞争优势，每种优势都有消失的一天。企业若想有长足稳定的发展，应根据环境的变化及时修改和完善企业战略，让企业不断获得新的竞争优势，确保企业在竞争中建立持续稳定的发展。
1.3.2国内研究现状
相比国外，国内战略管理理论的形成要晚的多。上世纪七十年代，我国战略管理理论才开始萌芽。虽然发展速度很快，但是和西方的发达国家相比的话，我国还处在初级阶段，并且我国有关于战略管理理论的研究，也是具有非常明显的阶段性特点。
自战略管理理论从出现到今天，我国的专家学者从各个角度对战略管理理论进行了深入的分析研究。例如李维光、徐二明（2018）认为，中国企业战略管理是改革开放后逐渐产生和发展的，大致经历了萌芽、发育和国际化三个阶段，在初期，很多企业并不了解企业战略管理对企业发展的重要性，也未能形成专业的管理、研究和人才队伍，造成企业经营不善甚至倒闭破产。因此，为了确保企业的长期健康发展，增强企业的核心竞争力，更好地指导企业的运作和发展，建立一套完善的企业发展战略至关重要。王化成（2016）等人认为是否能获得更大的投资与企业战略也有着密不可分的关系。相比于防御型企业，进攻型企业更具创新能力，更有发展潜力，获得的投资也就越高。因此，企业应建立起积极的发展战略，不断创新，才能确保企业在竞争激烈的市场中得到发展。张哲韵（2019）认为在现今不断变化的环境中，企业在发展战略中不仅要考虑自身的内部环境，更要准确分析企业的外部环境，这样一来不管外部环境如何变化，企业都能采取有效措施，对企业的长期健康发展提供保障。
总的来说，无论是国内还是国外的学者在企业发展战略研究方面，普遍认为，制定和优化企业发展战略在增强企业的核心竞争力和确保企业的长期健康发展中起着非常重要的作用。尤其是如今新冠病毒疫情爆发，全球经济低迷的环境下，企业更要根据所面临的外部环境情况结合自身特点，重新修改和制定相应的企业战略，确保企业能够健康、稳定发展。
1.4研究内容及方法
1.4.1研究内容
本文以企业战略作为理论基础，通过提出问题、分析问题、解决问题的思路，分析华为公司的企业发展战略并提出合理建议。首先要确定研究的目的、方法及意义，确保论文的可行性。然后通过波特五力模型、PEST、SWOT理论对华为公司的内外部环境进行详尽的分析。最后，分析华为发展战略的选择与实施，并对其存在的问题给出相应的建议。
1.4.2研究方法
本论文的主要研究方法是文献分析法。通过在研究中搜集、阅读和研究企业发展战略方面的相关文献资料，了解国内外相关学者在这一领域的研究观点和研究成果，为本文提供相应的理论支持。
第二章相关理论概述
2.1企业战略理论
自上世纪60年代以来，战略的思想已逐渐应用于商业领域，并衍生出企业战略一词。企业战略一词最早出现在1965年美国学者安索夫出版的《企业战略》一书中，该书初步形成了企业战略管理研究的理论框架。1979年，出版了《战略管理》一书，系统地提出了战略管理模型，并将企业的行为模式定义为组织内部与组织外部之间的相互作用以及组织内部因适应外部而产生相应结构变化的过程。在管理学的概念中，企业战略是指根据组织或企业的总体、长期和主要目标，通过对外部环境和内部条件的分析，来确定组织或企业的长期生存和发展。
2.2战略管理的分析工具
2.2.1波特五力模型
迈克尔·波特于二十世纪八十年代初提出了波特五力模型，其中包括行业进入威胁、现有竞争者的威胁、替代威胁、供应商的议价能力以及买方的议价能力。它认为行业中有五种力量决定竞争的规模和程度。这五种力量的结合会影响行业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。波特的五力模型用于竞争战略分析，可以有效地分析客户的竞争环境。这五种动力模型通过简单的模型综合了众多不同因素，以此分析行业的基本竞争状况。
2.2.2 PEST分析法
PEST用于分析企业的宏观环境。主要的分析方向是经济环境，政治环境，社会文化环境和技术环境。这些属于企业的外部环境，通常不受企业控制。进行PEST分析需要大量的相关研究数据，以及对被分析企业有着深刻理解。否则，这种分析将难以进行。经济方面主要包括经济发展规模、水平、增长率等。政治方面包括政治制度、政府政策、相关法律法规等。社会方面包括人口、价值观和道德水平等。技术方面有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
2.2.3 SWOT分析法
SWOT分析方法也称为态势分析法。其核心内容是与研究对象紧密联系的相关元素，即所谓的优势，劣势，机会和威胁。然后将这些元素以矩阵形式排列，再通过相应的分析方法对这些元素进行全面分析，然后得出相关结论并为决策提供支持。这种方法通常可用于分析竞争对手来帮助企业制定相应的发展战略，属于企业内部分析方法，即企业结合自身情况进行综合分析。具体地说，SWOT分析法是根据企业自身的优势，劣势和竞争对手的情况来分析企业面临的外部环境中的机会和威胁，然后制定出适合企业的最佳战略。
第三章华为公司简介及外部环境分析
3.1华为公司简介
3.1.1公司简介
华为科技有限公司于1987年成立于深圳，在成立初期，华为只是一家香港交换机公司的销售代理，仅仅用了三十年，从一家小公司成长为国内民营通讯企业的巨头，对全球的通讯制造业产生了巨大的影响。根据华为发布的2019年年报显示，2019年华为全年的销售收入为8588亿元人民币，较上年增长了19.1%。在创新研发的投入更是高达1317亿元人民币，占全年销售收入的15.3%。在知识产权上，华为是全球最大的专利持有企业之一，截止2019年底，全球共持有有效授权专利85,000多件，其中90%以上为发明专利。2019年6月华为拿到国内首张5G入网许可证，并在2020年2月的伦敦产品交流会上，宣布华为已在全球范围内拿到91份5G商用合同，超越爱立信和诺基亚，在即将到来的5G时代抢占到先机。
3.1.2华为公司发展历程
（1）初创期（1987-1998），在这一阶段，为了在高手林立的市场中存活下来，华为开始了高度的聚焦战略。从代理到自主研发小程控交换机，受众都是小企业和农村市场，用低成本，农村包围市场等方式寻求生存和发展空间。在创立初期，华为就已经意识到技术和人才对企业的重要性，尽管公司资源有限，但华为仍坚定不移的实施创
新战略和人才战略，重金招聘有关方面的人才，并在1995年成立知识产权部和北京研发中心，申请了六项国家发明专利。
（2）成长期（1999-2011）在这一阶段，华为提出了打造世界一流企业的战略愿景，并开始实施渐进式的国际化战略。先进入俄罗斯，亚非拉等发展中国家，资本、技术相对成熟后再进入欧美等发达国家，并开始在全球各地建立分公司和研发中心，便于开拓海外市场。2003年，华为成立手机业务部并和当时的手机巨头摩托罗拉进行合作，研发新技术，正式进入移动终端市场，开始了多元化战略。在此后的几年里，华为陆续和数十家全球知名企业达成了战略合作。2010年，华为成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。并在2010年首次入围世界五百强，成为全球500强中唯一未上市的企业。
（3）成熟期（2012-今）在这一阶段，华为的多元化战略和国际化战略取得了显著成效，位居行业领导地位。2012年，华为成为全球第一通讯设备供应商和第三大智能手机厂商。为了打破高通对手机CPU的垄断，华为开始自主研发手机芯片。2017年，华为确立了云战略和数字化战略，致力于为用户带来更好的产品体验。2019年，华为发布了鸿蒙系统和鲲鹏处理器，大力推动了华为的数字化进程，并开始了全球范围内的5G商用合作，在新一轮的科技革命中抢占到先机。
3.2宏观环境分析（PEST）
3.2.1政治环境
在政治环境中，政府政策对我国企业的宏观管理发挥着重要的作用。2015年，我国与64个沿线国家共同参与的‘一带一路’正式开通，其中大多是经济较为落后的发展中国家，对基础设施的需求尤为旺盛，尤其是通讯基础设施。华为作为全球第一大通讯设备制造商，具有很强的竞争能力，这不仅可以为企业带来收益，还能树立起良好的品牌形象。
近年来我国一直实施积极的财政政策和稳健的货币政策，国内稳定的政治环境使得企业得到良性发展。2016年xxxx发布的《十三五国家信息化规划》指出，要把现代信息基础设施的建设摆在优先位置，尽快开展新一代信息网络技术超前部署行动，对民营通讯企业实行鼓励的政策，数字化、云计算、互联网、5G等新技术和新应用将是企业发展的重点方向，对华为来说这是一个非常有利的外部环境。
3.2.2经济环境
根据2020年1月国家新闻网发布的数据显示，我国2019全年GDP总值约为99万亿元，较上年同比增长6.1%。随着国民生产总值持续稳定的增长，国民经济平稳运行，居民的可支配收入水平逐年递增，对手机、平板以及无线耳机、智能手表等产品的需求不断加强，且更换周期越来越短，成了人们生活中不可或缺的一部分。因此移动终端市场有着巨大的潜力，尤其是刚刚开始的5G市场，需求将呈爆发式增长，将使华为的移动终端业务再创新高。但由于新冠病毒疫情的爆发，全球经济放缓，很多国家的货币持续贬值，这将提高华为公司的海外销售成本，从而降低净利润收入。
3.2.3社会文化环境
在社会文化环境中，影响最大的就是人口环境和文化背景。人口数量的多少直接决定了市场规模和市场发展的空间。中国作为世界第一人口大国，人口众多，市场广阔。向来是全球各类企业的必争之地。根据华为2019年年报显示，全年营收的59%均来自中国。除此之外，受教育程度和收入情况也会影响人们对商品的选择。例如，即将步入社会的大学生群体和有一定经济能力的中年群体对手机的处理器、像素、型号都比较看重，所以他们大都会选择华为的高端机型，好的产品对他们的工作也会有所帮助。而青少年和老年人往往对价格比较看重，功能、型号对他们来说并不是最重要的。所以他们大都会选择价格较为便宜的中低端机型。华为应根据不同国家、不同群体来细分市场，推出功能各异的产品来吸引更多的消费者，才能有更广阔的市场，提高市场占有率。
3.2.4技术环境
我国智能手机行业的发展存在很大的不确定性，很多高端技术仍掌握在外国的巨头企业手中，国内企业面临着外购技术成本和专利费用的不断增加。为此，华为作为国内民营通讯的领军企业，应努力进行技术研发，打破国外的技术垄断，同时改进安卓的操作系统，致力于研发属于自己的操作系统。也可以和国内厂商进行合作，资源共享，降低研发成本。随着4G网络的日趋完善和5G技术的兴起，人工智能和数字化的技术不断成熟，通讯企业会面临更大的挑战。
3.3行业环境分析（五力模型）
3.3.1行业进入威胁
在企业所面临的的行业环境中，波特首先提到进入威胁。通讯行业虽然市场前景广阔，但是存在较高的技术壁垒，前期需要大量的资本投入，存在很大的风险。华为进入市场较早，具有较高的市场知名度和顾客对华为品牌的忠诚度，这样就可以避免新进入者在一定程度上的竞争。除此之外，新企业进入还需要大量的投资以及成熟的销售渠道。华为凭借其多年的积累在这两个方面具有一定的优势，这样就给新进入者构成了威胁。尤其重要的是，华为公司在民营通讯企业已处于龙头老大的地位，技术十分成熟。这样一来，华为可以通过规模经济来扩大经营规模，降低平均成本，从而提高利润水平，也给新进入者形成了行业壁垒。
3.3.2现有竞争者
在全球实力雄厚的对手面前，华为始终面临着严峻的考验。例如，美国的思科，韩国的三星，芬兰的诺基亚。这些老牌通讯企业在行业中处于领导地位，虽然有些实力不如从前，但仍占领了很大一部分市场份额。在这种情况下，华为可以通过技术创新、价格调整以及提升服务等方面来提高市场份额。
在国内华为也面临着许多企业的竞争。在2019年六月华为率先推出首个5G智能手机，此后，oppo和vivo也陆续发布了自家的5G手机，虽然芯片等一些软件不如华为，但胜在价格优势，这也影响了华为在市场中的盈利能力。
3.3.3替代威胁
替代品指的是与本行业产品具有相似的功能，相对于手机来说，能进行替代的产品很少。主要有平板电脑、智慧屏，这两种产品都具有通话、上网等功能，但缺点是体积较大，不易携带。即使如此，华为也要注意潜在替代品的出现，相信随着科技的进步，手机的替代品会逐渐出现。所以，华为应加大研发力度，提高产品的技术含量，使其产品具有特色从而难以替代。
3.3.4客户议价能力
华为的终端客户可以主要分为运营商和经销商。运营商主要是中国移动、中国联通等大客户，他们的订单占了华为销售量的很大比例，华为虽处于行业领先，但也并未一家独大，客户存在其他的选择空间。为了达成长久的合作意向，这些客户往往具有很强的议价能力。其次经销商的议价能力。经销商出钱和店铺，华为为其提供产品和员工。一般来说，像苏宁、国美等全国连锁的大型经销商可以获得较为有利的价格，而普通经销商由于拿货的数量较少，所以他们的议价能力往往是不大的。
3.3.5供应商议价能力
关于供应商的议价能力，可以用华为的手机来举例。一个手机的组成，包括芯片，显示屏，镜头，显卡，电池等零部件。虽然华为可以自主研发芯片，但在很多设备上仍要依靠进口。比如华为手机的镜头是由德国莱卡和日本索尼进行供应，显示屏的供应商则是三星和京东方。由于德国莱卡镜头和三星的OLED显示屏都是用在华为的高端机型上，会影响到华为手机的生产程序甚至产品质量，所以，供应商对于华为的议价能力会大大增强。
第四章华为公司内部环境分析
在企业经营的过程中，外部环境是促进企业发展的重要因素，但对企业发展起到决定性因素的往往是企业内部环境。通过对企业内部环境的分析，明确企业的优势和劣势，有助于制定有针对性的企业战略。并充分利用自身资源，扬长避短。
4.1组织结构
华为的组织结构是庞大且复杂的，随着时代的发展，华为不断调整战略并进行公司组织结构的调整和重组，形成了现如今的多维式矩阵结构。这种组织结构能更快的感知外部环境的变化，及时作出相应的对策。在管理方面，华为由集权到分权，不断加大地方区域组织的指挥权、决策权，提高了区域组织的自主权和工作效率。并采用了轮值CEO制度，对企业的决策起到了制衡作用。同时，华为始终坚持以客户为中心的服务理念，培养了一批积极进取，勇于开拓，不断开发与创新的管理团队，促进企业内部的高效运转。这不仅可以合理配置企业各类资源，更有利于支撑企业战略目标的实现，为企业高效运营打下良好的基础。详情如下图4-1所示。
图4-1 2017年华为公司组织结构图
4.2财务状况
通过对企业的财务状况进行分析，可以更好地了解企业的盈利能力、运营能力以及发展能力。了解企业的优势和不足，帮助企业更好地发展。华为公司近五年财务增长情况如图4-2所示。
图4-2华为2015年-2019年财务增长情况图
根据上图可以看出华为的销售收入、营业利润、净利润持续增长，说明企业运转稳定，经营状况良好。特别是在2019年美国对华为的制裁下，仍能保持企业的健康运转，得益于华为强大的经济实力。除此之外，现金流也是企业运作最直观的体现，近年来，华为每年的研发投入超过数千亿人民币，虽然，华为高速发展依赖于它强大的技术研发能力，但过高的研发投入也会导致企业的经营活动现金流降低，影响企业的发展。
与其他企业不同，华为作为一家非上市的民营通讯企业，它的融资方式主要是企业内部融资。早在1990年，华为就开始全员持股，这样既能保证员工的工作积极性，企业又能回拢资金，截止2019年底，华为持股员工已经超过十万人。此外，华为在近年来也开始发行债券，这种融资方式利率低、速度快，还可以补充企业运营的资金需求，确保公司财务稳健运行。
4.3技术研发与
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