电子商务公司测评维度构建研究 ——以奥盛达为例【字数：7629】
摘要
我国的外部环境和内部环境都发生了巨大的变化，根据《2019年中国人力资源和社会保障部年度报告》显示，劳动力的骤增，使得企业对人的要求在不断提高，用人的机会成本也在随之逐步增高，使人力资本的价值更大，但是用人风险也更高。若是企业要做到人岗匹配，那么找到需要的合适的人才就显得尤为重要，尤其是高层次人才和技术人员，所以科学地测评选拔出企业需要的人员逐渐成为了现代企业人力资源的主要目标。若所选人员不具备该职位所需的能力，这将会给组织的重大损失。基于胜任力的选拔与分配是帮助企业发现员工和核心动机及特征，有助于明确选拔与分配指标进行考察，并形成基于岗位能力评价过程的基本测试与评分标准大纲。这样既避免了选人失误的不利影响，又减少了组织的培训支出。
本文以奥盛达为研究对象采用基层调研、数据统计等方法,坚持理论联系实际,从奥盛达人员测评维度着手，对奥盛达人员素质测评现状进行调研，经过研究发现其存在企业中人员流失率较高、工作绩效难以提升、人岗不匹配等问题，然后根据访谈法、对比分析法、实地观察法及二手资料法，发现企业测评维度不成体系、测评方式过于简单及维度测评不够深入等问题的原因，然后在电子商务行业综合考核评价工作经验的基础上，制定了一套奥盛达公司据自身条件环境改善人员素质测评的测评维度。
关键词：测评；测评维度；构建研究；奥盛达
一、绪论
（一）研究背景及意义
在如今知识经济的时代，人员测评已成为人员规划的重要环节。其中维度就是人才测评的重要测评指标，它就像是一个雷达，为企业用人提供方向，通过测评维度就能判断出员工与岗位之间所需要的素质能力，这些通常就是一个岗位测评的核心内容。
1.研究背景
根据2017的人力资源统计公报显示，全国全年的新增加的就业人数飙增一千多万人，众多企业都面临着管理人才和开发人才的巨大压力，与此同时，一个新的问题就慢慢引起了人们的关注，那就是关于人岗匹配的，现代企业的人才流动过于频繁，给企业带来了很大的负面影响。通过测评维度评价，实现人与岗位的最佳匹配，提高员工的工作积极性，减少离职率，减少员工离职给企业带来的损失。[该观点选自王吉华《科学与管理》,2015]
作为一种人才测评方式，美国在20世纪八十年将冰山模型在运用到招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，即使能力越强、知识再全面，对企业的发展也是没有任何帮助的。[选自萧鸣政《人员素质测评》[M].高等教育出版社,2018]因此人才测评维度在企业当中使用的必要性也逐渐彰显了出来。
奥盛达科技有限公司是一家作为新兴朝阳行业的电商公司，本文主要研究奥盛达公司对自身人员流动率较大、工作效率较为低下以及绩效长期得不到有效提升的问题，期望可以找到问题的根源并解决。发现完成测评维度的构建是其中的关键，只有完善人员测评体系，明晰测评维度的构建，才能够有效的改善企业发展现状。
2.研究意义
本文研究站在奥盛达的视角来全面深入的分析，找出合适的维度并加以研究，建立出一套适合该公司的人员测评体系，拥有重要的的理论意义及现实意义。
（1）理论意义
通过对奥盛达一系列的调查与观察，作为一家年轻化初步成型的电商公司，但是由于人力资源制度尚未完善，并没有系统的设置测评维度体系，因此奥盛达要根据自身情况建立符合企业的测评理论。在一个新兴的朝阳行业进行人力资源方面的人员素质测评体系的研究及改善，分析测评维度构建，以此来完善人员测评维度的要素，对企业更好地发展提供科学依据，可以更好的提升基层员工的人员素质，让劳动者本身的素质得到全面提升和发展，对于电子商务公司的人员测评的不断进步和完善都具有理论意义。
（2）现实意义
为公司提供实践性的意见，具有十分重大的现实意义，增强改善人员测评体系，可以让企业更加明晰岗位职责要求，充分认识到自己仍需改进和提升的地方，制定更加明晰的职业发展和职业规划，以此来达到全面提升公司员工团队综合素质的目的。且制定了完善的测评维度后对于同类型的中小型公司也具有借鉴意义，为共同在为之探索的企业的未来发展提供了一条明确的方向，有利于全面提升公司人力资源配置效率，为企业提供强有力的的人力资源保障，实现企业和员工共同进步。
（二）研究内容和方法
1.研究内容
本文以奥盛达为实例，分析了测评维度构建对企业的重要性以及必要性，主要是通过人员测评维度体系中基本特征、知识技能、心理特征三个维度为主要分析点，结合奥盛达的实际情况，为其构建人员测评维度，提升人岗匹配度及工作效率，来测评改善人员测评维度后的差别和变化。
2.研究方法
1.访谈法。对奥盛达的内部员工进行简单的访谈，了解公司具体的人员测评维度改变前后对个人或者公司来说对工作上的变化，反映测评维度的改善对企业员工的影响。
2.对比分析法。帮助奥盛达设计测评维度的之前与之后做一个对比分析，通过进行对比后的公司业绩变化、员工离职率以及员工个人绩效变化，以此来体现出人员测评维度的变化对公司的影响及作用。
3.实地观察法。将奥盛达中的人员素质测评和其他企业相比较，发现其优缺点。研究变化后给企业带来了如何的效益改善，给企业测评提出新的测评维度，进而提高企业测评的效度。
4.二手资料法。根据从奥盛达内部获取的资料和信息，进行整合分析，依据企业在进行测评维度完善前的数据分析后，了解问题的根源，为企业提出新的测评维度，构建完善的测评维度制度。
二、文献综述
人员测评建立了员工与岗位到达最佳匹配度的桥梁，必然是要选择正确的维度构成，才能从正确的方向去测评到有用的人才，让员工可以在企业中创造价值。在测评维度方面，从定义和内涵入手，说明了测评维度的意义，探讨冰山模型与测评维度构成之间的关联及作用。通过文献和理论基础的结合，建立完善的测评维度体系，提升人岗匹配度。
（一）相关概念
1.人才测评
（1）人才测评的定义
萧鸣政（2018）《人员测评与选拔》中定义人才测评是指测评主体采用科学的方法收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评体质指标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发判断某些素质特征的过程。
王毅（2019）在《企业团队管理建设》中认为人才测评是针对人的心理特征的估测与评定。人与人的心理特征是否有差异、是否具有稳定性、能否通过一些办法来进行测量，人才测评的根本目的是要帮助企业寻求最合适的员工，帮助个体寻求最合适的工作岗位，所以“人职匹配”是现代人才测评的重要基石。
本文综合了萧鸣政和王毅对人才测评的定义，认为人才测评是企业管理中的基础，为接下来的企业活动提供了依据。
（2）人才测评的作用
萧鸣政（2018）在《人员测评与应用》中认为人才测评的作用为，企业在人员的招聘与录用中，通常情况下是采用登记面试或者笔试等测评技术，收集应聘人员的事实行为，然后针对岗位所需要的素质做出有或无、多或少、高和低、优和劣，以及可以录用与不变录用等一系列的综合判断。
王毅（2019）认为通过人才测评肯定员工的正向行为而指出负向行为，让员工按照他们所认可的测评维度要素以及标准来调整自己的行为，强化自己的基础和实际技能，逐渐淡化自己在工作中的不足，为企业作出自己的贡献。
本文采用两位教授的学术观点，当企业将人才测评运用其中，可以起到判断是否合适该岗位及对员工起到激励调整自身的作用。
2.测评维度
（1）测评维度概念
田禾在《人才素质测评应用中的问题与对策》这本书中提到过，维度，就是人们为建立体系和模型的需要而把属性相同、相近或相似的概念归纳在一起的元素或者指标。人们将概念相同的元素称“同维”元素，其集合就是该类概念和指标的“维度”。
顾海根主编的《人员测评》中指出维度也叫测评要素，指测评内容的细化条目，确定出测评的内容到底有哪些方面。测评内容是多方面、结构性的，因此，需要数个指标来细化这些测评内容，这样的一系别列测评指标就构成了测评指标体系。
本文认为维度是指某一方面的测评内容指标的涵盖，再通过科学的方法进行分类解析、明确一个事物的全方位、多角度的方式。
（2）测评维度分类
本文将测评维度分为三大维度，分别是基本特征、知识技能、心理特征，其中基本特征包括性别、年龄、户籍、体重、长相等基本信息，知识技能包括学历专业、经历、培训、职业资格证这类掌握的专门技术或者是事实性经验等，心理特征则包含胜任力、人格、兴趣爱好等。
表2-1测评指标体系
（二）国内外相关研究
1.国外研究现状
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”，这是胜任力模型中的典型代表。
国外对维度测评的研究一直在持续的进行着，其中不乏许多优秀的学者，2012年Jorge研究了科技器材销售人员的基本特征，指出不同行业的销售人员所需要的素质是不一样的，并提出了不存在能够适用于所有销售人员的普遍模板的结论。2018年哈罗德等学者认为出色的营销人员不一定就是出色的销售管理人员提出了优秀的销售人员应该具备的素质，重要包括设身处地、自我激励、服务激励、忠诚、自信等要素。
至今，美国PI国际，根据行为度学原理，对人在职业环境下的4大行为模式进行分析，结合公司发展和岗位需求模型的建立，广泛专应用在招聘、员工管理、绩效属管理、领导力发展等领域，为公司寻找到和留住最适合的人才。可见国外在探索完善测评制度的脚步从未停止。
2.国外研究现状
虽然中国研究人才测评的时间稍晚于国外，但也越来越多的国内学者对人员素质测评维度进行了研究。余斌在2011年指
出个人的行为与素质之间有着某种联系，行为既要受到素质的支配，又不能完全体现素质，因此运用了贝叶斯法则明确的研究出素质是能够被测评的，同时也说明了素质是如何被测评的。2013年王年以对人职匹配问题进行了探讨，并针对烟草行业的人职匹配问题进行了探讨。王年认为不同的工作具有不同的性质，出于工作性质的不同需要匹配不同能力水平的工作人员，人职匹配问题得到解决能实现人员的最好安排，并对如何实现人职匹配进行了初步探讨。企业人才测评必须要在正确的观念引导下，以先进技术为引弊、以坚实理论为基础、以人才队伍为后盾、以规范运作为前提，推动企业未来的顺利发展。
2015年，郭太龙所构建的胜任力模型包括位素质、管理素质、发展潜力、态度与品质、交流协作5个层面。黄欣通过研究提取能够区别行政执法类公务员绩效优劣者的13个胜任力特征，并将其归入到个人特质、能力素质、知识素质和生理心理素质4个维度，得出基层行政执法类公务员的胜任力模型。这说明行政执法类公务员可以作为一个整体进行研究探索其测评要素与测评方法。
截止到2020年，北森（北京）作为一家人才测评的中国龙头企业，共为50多个行业、1000个岗位提供了个性化测评方法,其中包含各种测评工具随需调用并有机结合，广泛应用于人才选、用、育、留等职业生涯全周期的管理，满足企业招聘测评，人才盘点,领导力诊断培训与发展等业务测评需求。探索客户不断变化的需求。
三、奥盛达的人力资源测评维度现状
（一）奥盛达公司简介
深圳市奥盛达科技有限公司成立于2017年4月，是一家处于新兴朝阳行业的跨境电商公司，现共拥有101名员工，企业中所有员工都是90后，其中大多数员工的年龄都处于22-25岁这个阶段，员工中最低学历为中专，大部分为大专及本科。在国外电子商务平台如amazonebay等经营C2C品牌运营业务，市场广泛辐射至美、英、德、日、法、西、意、加等国家。公司联合创始人均有较为资深行业从业经验，短短时间业绩增长迅猛，公司内有销售、客服、采购、物流、品控等各类岗位人才，宗旨是一同与员工铸就一个不平凡的梦想。通过跨境电商平台打道独立自主品牌。公司奉行“客户第一，高品质，高标准”的价值观，将中国制适的产品，远销海外，目前公司品牌产品受众人群超一千万人，覆北美、欧洲等多个发达国家。公司持“持成长，双共进”的价值观:携手优秀的职场精英们，数力于打造一个释放价值、分享价值的平台。
图3-1奥盛达公司组织结构图
（二）奥盛达公司人员测评维度现状
1.测评维度选择
在没有进行完善测评维度体系前，2019年奥盛达测评维度表显示，奥盛达对于应聘者的基本特征维度中的学历十分重视，要求一定要是学信网统招可查询的大专及以上学历，同时认为强健的体魄有利于工作的开展，于是对身体素质也有一定的重视度，再者奥盛达认为自己作为一家以销售为主的企业，员工长相端正更具有亲和度。在知识能力维度方面，由于奥盛达成立时间较短，仍处于事业的上升期，会希望应聘者拥有一些项目经验。对心理特征维度方面，奥盛达并没有做特殊要求。
2.测评维度权重
根据2019年奥盛达测评维度显示，由于公司十分重视学历、身体素质以及外貌，认为其对以后的工作开展影响程度较大，所以维度权重占比也比较高，分别给到了35%、25%、30%，在知识能力方面，虽然奥盛达会希望应聘者拥有一些项目经验，但是这只是相对而言，人事专员表示，项目经验在测评维度中并不是硬性要求拥有的，若是很有冲劲或者是较强的学习能力，他们也认为能够顺利的进行工作，对整体影响不大，因为分配了10%的权重。
3.测评维度使用
根据对奥盛达人事部的人事专员进行访谈时我们了解到，在奥盛达2019年之前的测评维度的使用实施过程中，主要是运用到面试的过程中。奥盛达不管何种岗位都只设置一轮面试，其中HR和用人部门主管在面试时各有一张测评维度表对应聘者进行打分，其中HR首先对应聘者进行第一轮的简单交流及面试，主要会了解应聘者的学历是否属实与是否达到了公司的要求，虽然奥盛达根据各个维度的重要性给予了相应的维度权重，但是没有根据评分等级再做等级划分，会比较依靠主观判断给相应的评分分数，若是达到专科学历，会取一个大概的中间值作为评分，相应的如果高于大专学历，则分数会高于中间值，同理若是未达到专科则会低于中间值，但是在实施过程中，若是应聘者给HR和用人主管部门印象较好，那么标准也可以相应的降低，会出现即使没有达到大专学历的情况下，分数也给的相对较高于平时。
当HR对应聘者的学历和基本信息情况了解完后，就会通知用人部门主管进行接下来的面试，其中测评维度中的学历、身体素质、外貌是由HR以及用人部门主管共同打分，评分占比为3:7，项目经验只由用人部门主管进行评分，由此可以看出是否录用应聘者的决定权在于用人部门主管。
当主管与面试者进行交谈时，因为没有结构化的面试题，主管都是依据个人经验来对应聘者进行提问，例如觉得会在工作上遇见何种问题会如何解决或者是面试者对这份工作有什么样的理解这样开放性的问题进行提问。如果应聘者的简历上有相关工作经验，就会仔细询问是何种工作经验或是否拥有相关的项目经验，而项目经验的评分大多是依据主管的主观判断。下面是一张奥盛达2019年之前的测评维度表。
表3-1奥盛达测评维度表
四、奥盛达测评维度体系问题分析
奥盛达2019年招聘到员工的离职率高达60%，且从2020年平均每周进入三个新人也侧面反映了平均每周就有3位老员工的离职，对一个企业来说这个离职率是非常高的，这是极大地企业人力资本消耗，不利于企业长期发展，是奥盛达迫切需要改变的问题。
（一）测评维度不成体系
通过对人事部的访谈法，我们发现奥盛达在招聘时仍在使用传统的招聘方式与方法，HR不会去仔细甄别候选人是否符合岗位，只要投递了简历都会联系进行面试邀约，奥盛达公司的基层人员没有进行完善的测评维度体系构建，如上章提到测评维度现状我们可以分析发现，奥盛达在员工的基本特征和知识技能维度上，只关注了学历、身体素质、外貌及项目经验，却忽略了员工内在的更多素质，这些素质都较难被察觉且难以被外界影响所改变。同时也没有将企业战略发展目标、企业文化等融入指标体系中，也没有对三大维度下的指标进行细分以及科学有效地对基层管理人员进行量化评价，同时，没有使用系统中特定的评估维度系统来评估员工，导致人员和职位的不匹配，员工不能再岗位上充分发挥其专长，且在日积月累中对自己和岗位丧失信心，而企业也没能得到一个能充分胜任其要求的员工。
（二）知识维度测评过于简单
奥盛达在使用测评维度时时，对于专业知识能力没有做过多要求，仅要求应聘者拥有大专及以上学历，拥有项目经验即可，从测评维度表中也能得出奥盛达没有对知识维度进行具体分析，通常知识维度中包含基本知识和专业知识，但奥盛达只要求满足应聘者学历到达大专这一条要求，也没有设立明确的在岗位要求写明掌握较为坚实的专业知识或相关基础，根据奥盛达内部资料了解到，奥盛达的录用比较高，达到80%，意味着来面试的应聘者绝大部分都通过了面试。
（三）能力维度测评依靠经验
前面提到当HR提问完确认了基本信息后就会由用人部门主管进行接下来的面试，在对人事部的主管进行访谈时了解到，面试后是否录用该应聘者的决定权是在于用人部门主管，人事部仅提供相关的建议，因此时常出现的情况是主管依据个人经验决定是否录用。奥盛达销售部一共有四个部，其中一部是奥盛达销售部中最先成立创建的，二三四部都是跟随公司发展壮大相继成立的，一部的主管资历最老，销售经验最为丰富，是公司开创以来便在公司任职的老员工，但是由于人事尚未提供构建完善的测评维度体系，没有明确的维度测评表，一部主管在面试时主要是通过个人经验判断这个应聘者是否能够胜任这个岗位。
（四）人岗不匹配导致绩效低下
奥盛达近几个月业绩逐渐下滑，销售额持续走低，员工的绩效考评分数居低不上。为了了解原因，对员工对岗位的评价满意度与个人认为与岗位是否匹配等问题进行了解，对奥盛达销售部进行了问卷调查，共发出了50份问卷收回有效问卷46份，以下为员工对工作岗位的个人评价以及认为自己与工作是否匹配等问题的打分，1为1分，5为5分，3分为中间值，数值越大则表示满意度越高，可以从表中看出有45.36%员工对工作岗位的满意度低于中间值，不适应工作岗位。有54.54%的在岗员工认为工作与本人的匹配度低于中间值，对工作量的安排满意度有45.45%的员工低于中间值。
图4-1员工对工作岗位的满意度调查
对于奥盛达这样的销售型的企业来说，绩效当然是企业首要的关注点。例如销售专员这个岗位的绩效就是他们的主管根据月销售额和运营情况等进行打分和毛利数据测评给出相应的绩效分数，绩效分数将和绩效提成有直接关系且成正比。下面将列举奥盛达员工2019年12月绩效分数分布，奥盛达的绩效分数分布为0-79分为低分绩效区域，80-100为正常绩效分数区域，高于100为优秀绩效区域。对奥盛达销售部进行了问卷调查，共发出了50份问卷收回有效问卷50份，，可以看出48%的员工绩效都是低于正常水平的。结合公司现状我们可以发现员工对工作岗位认同度不高认为不适合自己是导致绩效低下的直接原因。
五、奥盛达公司测评维度的改进
（一）测评维度整体思路选择
根据以上提出的奥盛达测评体系中的前期情况，具体分析其根本原因后发现，奥盛达没有对员工的知识能力也没有做具体的详细要求，使得公司的测评维度还位于比较传统且落后的阶段，为了帮助企业想要找到合适的人才就必须要使用系统的测评维度，推进人岗匹配度，从而提高工作绩效。作为一家新兴的电子商务公司，我们要选择与企业相适应的三大维度：基本特征、知识技能、心理特征，以此为出发点
原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/356539.html
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