支行人员绩效管理方案再设计【字数：7512】
第一章导论
1.1选题背景及研究意义
1.1.1选题背景
我国市场经济在国家不断开放的环境下发生了剧烈变化，大量的外资银行涌入我国金融市场，对我国的商业银行产生了很大的冲击和影响，市场竞争越来越激烈，层次也越来越深化，与此同时互联网金融的发展以及利率市场化的推进使得以传统存贷利差为主营业务的商业银行面临改革，Q支行正处在从农村信用社向股份制商业银行转型初期阶段，也逐步从传统存贷款为中心到营销和客户服务为中心导向的转变。
目前来说，随着商业银行推出的金融产品越来越相似，各银行间不仅仅是存在金融产品和存储业的竞争，更多的是转变为人才的竞争，人才储备战略是当今各银行和社会普遍存在的竞争目标，是能促进银行能否长久生存乃至快速有效发展的制约因素。
企业能有效精准的管理员工离不开人力资源管理，能否在银行内部的员工之间实现公平公正取决于人力资源制定合理有效的绩效管理制度。而合理的制度体现在，银行是否能对工作突出者有具体的奖励机制，包括职位的升迁或者薪资等方面的酬劳，也就是说，银行在体现公平公正公开的基础上，能准确定位员工的工作，合理评价其工作量与贡献。到目前为止，许多银行实际上并没有完善的绩效考核体系，使得员工没有有效的工作努力途径，在一定程度上导致员工的不满，引起员工工作懈怠，从而导致员工工作积极性不高、工作效率低等情况出现。因此，在此基础上，针对各个银行的实际情况，建立与银行长期发展目标相符的绩效考核体系，能更有效的确保银行的发展和利益。
近几年，Q支行不断加强绩效考核机制建设，及时调整评价指标，但由于外部经济形势和内部监管要求的不断变化，特别是市场利率改革的不断推进，仅仅依赖存贷利差等传统业务维系效益举步维艰，转型初期重在转思维。Q银行正处于从农村信用社到农村商业银行的转型初期，相比其他专业银行，在金融产品和服务等方面，存在一定的劣势。Q支行作为Q银行的分支机构，所属辖内区域已有13家专业银行与之竞争，加上近年来辖区内政府拆迁项目增多，拆迁分配不断，如何能在这竞争中脱颖而出，迅速抢占市场份额，提高银行竞争力，建立健全该银行员工绩效考核制度是迫在眉睫的，同时将对银行发展不利的内部因素减到最小，为银行的长久发展保驾护航。
然而，Q支行存在绩效管理制度的不合理以及管理人员对绩效管理制度的不关心，导致工作人员对工作的热情不够，工作效率不高，存在辖区内今年拆迁情况很好，但是客户留存率不高，客户服务评价不高的现象。因此要提高Q支行的绩效管理水平，建立健全公平合理的绩效考核标准和管理制度，是目前Q支行所必须解决的难题。
1.1.2研究意义
随着我国经济增长速度放缓、供给侧结构的进一步调整、新兴互联网技术的融入和市场利率的改革推进，对商业银行的发展提出了更深层次的考验。在此背景下建立既能提高员工工作积极性、又能服务顾客的绩效考核制度是商业银行的重大难题，商业银行必须能清楚的认识到目前内部在考核制度方面的问题，从而科学有效的建立公平公正的绩效考核制度并加以完善，能快速的促进银行业务发展。
一方面，构建科学合理的绩效管理制度是商业银行长期生存的内在要求。
绩效管理制度是企业发展的重要环节，是确保进一步推进企业发展的基石，能正确引导企业的发展方向，银行能否有序实现其战略目标也要取决于建立科学公正的绩效评价制度[2]。绩效管理办法是能有效的激励员工，提高员工工作积极性，对业务能力强的员工有一定的奖励，同时约束员工的不规范行为，刺激支行员工尽全力完成目标，将更多更好的资源倾向性的分配给业绩好的支行或员工。因此，商业银行的绩效管理需要满足机构和员工共同的价值取向，经营单位严格遵守金融法律，不触碰法律红线，并严格执行监管规定，确保能更详细、全面的评价支行的经营管理的过程和成果，提升银行的工作效率，努力完成业绩总目标，促进银行健康、持续不断的发展。然而，我国的商业银行绩效管理仍存在许多问题，随着金融业的迅速发展，商业银行的绩效管理仅停留在理论上，并没有实际深入使用，绩效管理水平的滞后性缺点严重体现，最终存在员工管理水平和工作效率低，客户满意度低的情况，大大降低了我国商业银行的综合竞争力。人力资源管理的关键部分就是绩效管理，能充分激励员工的工作热情，激发企业的活力，从而提高企业绩效管理水平，同时优化人力资源管理制度，特别是绩效管理制度的重视和完善，还要重点改进银行经营模式、简化工作流程、增强服务意识、改变发展观念，对我国银行的综合竞争力的提高和健康长效发展有者至关重要的作用。
另一方面，构建合理科学的绩效管理制度也是监管部门的潜在要求。
为了加强商业银行经营过程中行为的规范，中国银行业监委会在2000年颁发了有关商业银行考核评价标准办法等一系列有关文件，促进和加强各银行对其内部绩效管理的重视，并得到各大银行的纷纷响应，重新审视其内部评价体系并加以改进，优化评价体系、简短业务流程、更好的服务客户，同时借鉴国外先进管理知识和经验，综合分析自身情况，并对建立健全高效、全面的绩效管理体系等方面进行深入探索。
1.2研究思路及研究方法
1.2.1研究思路
本文研究主要依照以下方法，回顾和考察历来关于绩效管理理论的研究成果，以Q支行为案例分析其绩效管理存在问题并提出再设计方案，将研究内容分为6大部分，具体如下：
第一章绪论
主要阐述本文研究的背景及意义，论文研究的对象和方法以及论文研究思路及内容。
第二章绩效管理理论与文献综述
本章首先明确绩效管理概念、体系和管理方法等部分内容；其次，对国内外关于银行人员绩效管理文献综述后，进行对比分析。
第三章Q支行人员绩效管理现状分析
本章首先对该支行发展背景进行了回顾，介绍Q支行的发展概况、组织结构、人力资源概况等。借用上一章节所阐述的绩效管理理论及问卷调查对Q支行人员绩效管理体系现状进行较全面的、客观的评价，并分析该支行现有绩效管理存在的问题及原因。
第四章Q支行人员绩效管理体系再设计方案内容
本章为本论文的重点部分，通过对Q支行绩效管理体系存在问题的分析，以问题为导向，借助平衡计分卡考核工具，对该支行绩效管理指标体系进行构建，从而形成全新的绩效管理体系。
第五章Q支行绩效管理体系实施的保障
一步步的推进银行业绩目标的实现，是绩效管理制度推行的目的，而如何保证有效的实施管理体系是重要内容。本章重点说明Q支行在实施新的绩效管理体系的过程中应准备重点实施的保障和具体推进措施，包括领导的重视、监督部门的建立、信息技术支持、企业文化建设等方面。
第六章结论
1.2.2研究方法
本文对商业银行绩效管理体系的研究，主要运用了传统的文献研究法、访谈法并辅以问卷调查法。
（1）文献研究法：是在大量阅读国内外文献的基础上，通过对文献进行整理、分析，了解国内外学者对企业、银行等在绩效管理方面的研究理论，并掌握其发展程度及发展方向，总结国内外银行在绩效管理方面所取得的成果和具体的实践经验，分析不同商业银行绩效管理体系下的得与失，形成对绩效管理的科学认知，以此归纳我国绩效管理方面存在的问题，为Q支行绩效管理问题的研究上提供理论和实际案例的支持。
（2）问卷调查法：为了解Q支行对绩效管理现状的态度，通过问卷调查，以Q支行员工作为问卷调查对象，获取相关资料和数据。以问卷调查的方式获取Q支行管理层和员工以及专家对设置关键指标的意见和建议，然后采用层次分析法计算选取的绩效考核指标的重要性，以此来确定各指标在平衡计分卡中的所占的权重。
（3）访谈法：通过采访Q支行员工对本行实施的绩效管理办法的认知和意见，在此基础上重新设计和完善绩效考核制度。
1.3本文框架结构
本论文框架结构如图1.1所示。
1.4本文特色和创新点
随着商业银行外部环境的不断变化以及自身发的的需要，原有的过度依赖财务指标的绩效管理体系已经逐渐显露出问题，为了能更好的满足企业战略发展的需求，引入一套高效完善的绩效管理体系对商业银行来说非常重要。本文的创新之处是归纳总结前人对平衡计分卡相关理论和实践，根据Q支行的实际情况，从平衡计分卡的四个维度对Q支行进行绩效管理方案再设计，以期提高绩效管理水平，进一步加强Q支行核心竞争力。
第二章绩效管理理论与文献综述
2.1绩效管理相关概念与理论
2.1.1绩效管理相关概念
何为绩效？冯丽霞等[3]学者认为，企业绩效的含义广泛，它包括一切与既定目标有关的行为。而常用的对绩效的普遍认知是工作下效率和效果的综合，员工组成群体、群体组成组织，以不同层次为工作主体的活动就形成该层次的绩效。换句话说，绩效就是组织对不同层次的主体的期望，各主体实现其发展目标且能被组织作为评价的行为及其产生的结果。也就是说，绩效的主体可以是被认可的组织、群体或个人，它们之间是分层次的，也是相辅相成的。
什么是绩效考核？也叫绩效考评、评价或评估。是一种有系统、具体的实施标准和科学的考核手段，定期的评价员工的工作成效，有效的考察员工在岗位的履职情况和目标的达成情况，从而确定员工的绩效标准的管理方法。一系列制度化和科学的方法数字化的表现出员工的整体能力，能更有效的为人力资源管理中人员的调配、升迁与培训提供参考，其评价结果能及时提醒企业修改考核标准和奖励制度，能最大程度的提高企业内部的良性竞争和提高员工工作积极性和业务水平，激发员工的工作热情，提高经营管理水平和综合竞争力，在传导落实经营战略导向、准确
度量判断经营业绩、激励促进战略目标落地等方面发挥重要意义[4]。
什么是绩效管理？我们可以从绩效和管理来理解。从管理学角度来讲，绩效是组织在一段时间内为达到既定目标，投入一定的资源而取得的所有活动成果的总和，就是人们常见的组织绩效和个人绩效。由法国著名管理学家亨利·法约尔提出，管理是一种由计划、指挥、组织、控制和协调等要素组成的，是人类特有的活动过程[5]。综合来讲，绩效管理就是为达到某种发展目标，科学地对组织内的个体、群体等特定阶层的工作贡献、成果以及综合素质和行为等方面的综合评价，提高员工工作积极性和整体素质，组织流程的优化，推动组织能更好更快的达成目标。这个过程的有序、合理开展对企业的发展起着巨大的促进和指导作用。就像米歇尔·阿姆斯特朗所说的，绩效管理对不同的组织有不同的概念，是企业在经营管理过程中所坚守的信念和理论支撑，是由多种管理技术互相融合的管理措施，是极具自我特点的，在实际操控中是与众不同的。
2.1.2绩效管理体系的构成
图2-1表示绩效管理的流程图，它是一个具有循环作用且长久持续的过程，是一个动态变化的过程，如图所示，循环过程大概分为四个阶段，分别是：紧紧围绕战略目标制定的绩效计划阶段，具体的绩效实施阶段，对绩效进行评价阶段，和针对绩效评价结果形成绩效反馈阶段。
每个阶段有其不同的作用和目标。
（1）首先是第一个阶段，绩效管理阶段，是进行绩效管理的开始，是企业在制定了总的战略目标后，将目标具体化，在绩效周期内，企业管理层和部分员工根据绩效目标，明确工作内容，和工作应该到的程度，达成的共同的协议和过程就叫绩效计划。该计划是先从组织的管理层进行确定，然后逐层分解，分成若干短期工作目标，并明确到每级管理部门和人员。
（2）绩效实施阶段。绩效实施阶段是绩效管理的第二个阶段。在绩效实施过程中，管理者要积极督导员工按照绩效计划开展工作，同时要和员工保持沟通的持续性，做好有效的监督工作，对违规违法行为及时组织和惩治，及时修正绩效方案实施过程中的问题，保障绩效目标能更好地完成。由于在绩效计划的实施过程中，实施质量的高低直接关系到目标考核结果的准确性和公平性，所以在实施过程中应不间断的加深员工对绩效考核的重视，避免造成绩效考核体系的失败。
（3）第三个阶段是绩效评价阶段，也叫绩效考核。主要包括两个层面，一方面是对个人的评价，根据评价标准，将被评价的员工的工作业绩、客户满意度、岗位职责的履行程度等进行评价，其中，领导的评价、同事的评价和自我评价都是绩效评价的内容，根据已设置的评分标准进行评价，从评价报告可以清楚的判断出员工的工作能力和是否达到规定的绩效目标，体现出个人的业务能力；另一个是对组织的评价，就是在组织内部员工合作的基础上，判断组织是否达到既定目标，体现出组织的整体工作能力。绩效管理则根据对考核周期的要求不同，分为每月一次的月度考核，每季度一次的季度考核，每半年一次的半年考核和每年一次的年度考核。
（4）最后一个阶段是绩效反馈阶段，是整个考核过程中最为重要的阶段。是考核者通过分析绩效考核结果，与员工进行面谈，在肯定成绩的同时，找出问题和不足加以改进。一方面既能了解考核周期内各员工绩效目标的完成情况，能及时肯定业绩优秀的员工，了解各员工的工作能力和特性，及时解决员工的困难；另一方面也能让管理者对现行绩效制度的不合理之处加以了解总结，通过领导员工共同探讨，提出对完善现行制度的有效方法，提升对绩效管理制度的参与感，增加管理制度的合理性和科学性，从而促进企业和员工的共同发展。
2.1.3绩效管理实施的方法
就目前而言，进行绩效管理过程中主要采用的办法有：目标管理法、关键绩效指标法、360度评价反馈法和平衡计分卡法。
目标管理法，简称MBO，诞生于上世纪50年代，是由著名管理学家美国籍学者德鲁克提出，是一个适用于企业管理人员进行员工管理的方法，又被称为管理中的管理，在美国本土得到极其广泛的运用[6]。目标管理法是以目标为导向，以人为中心，以结果标准，即管理者根据当前所处的形势和需要，充分考虑外在环境的前提下，通过制定一段时间的组织目标，并将目标层层落实，形成一个目标体系，审查各级经营成果是否达到制定的目标，严格遵循奖励、惩罚标准的过程。目标管理重点是激发员工对自身价值的追求和自我严格管理，让不同岗位的员工能在管理办法上根据自身岗位的性质来有目标的提升自己的能力，在绩效周期内能按时完成绩效目标，更偏向于提高员工的参与感，有足够的员工亲和力，能激发员工为企业尽心尽力工作的热情，从而实现企业管理目标[7]。目标管理过程中主要有两个关键因素，一是明确目标，权责分明，目标是可以具体量化的，且制定过程中全员参与，责权划分明确；二是将管理结果及时反馈，将有助于管理计划的完善，和将具体的工作进度和情况反馈给相关部门，保证目标管理的效果。尽管目标管理法在政府、高校等单位企业应用较广，但只能作为工作考核，不能影响计划完成。目标管理的流程为图2-2，可以分为四个过程，第一步是建立工作计划表，然后是明确企业的绩效衡量标准；三是在企业内部实施绩效评价；四是进行检查调整。
关键绩效指标法，简称KPI，其主要是将企业的经营目标进行拆分，同时运用目标管理和帕累托定律分析企业成功的关键目标，在此基础上，分析确定出企业、部门和个人成功的有效指标。其核心是通过企业绩效占比80%和确定20%的关键指标来保证，抓住与企业工作效率提高有关的指标，提出能具体体现员工工作效率和水平的少数内容来确定主要矛盾，与其他评价方式大为不同，该方法具有明显的优势，重点评价与企业战略目标最关键的20%，其大大降低了评价难度和时间，不仅减少了对员工的管理，还提高绩效管理的水平，降低了企业对绩效评价的投资，在此基础上进一步增强企业的竞争力[8]。科学合理的绩效评价体系是确保企业能长久发展的基础，是员工能积极工作的前提，也是实现企业和员工共同发展的保障，因此，绩效体系应该在实现企业战略目标的基础上，逐层分解下放到各个部门和个人，使员工绩效目标和组织长久战略目标相一致，相辅相成，共同实现员工和企业的长足发展。
360度评价反馈法(360Deg:eeFeedback)。又被称之为全方位反馈或多来源反馈，是基于心理测量学中的真分数理论而来的，它打破了单一来源考核，也就是传统的由被考核者的上级主管对其进行评价占主导地位的局面，通过包括被考核者在内的多方位人员，如上级、同事、下属、客户等对被考核者进行评价，来获取评价结果如图2-3。由于360度评价反馈法的全方位，相比单一来源评价，具有较高的信度和效度，也容易被被考核者接受，设置较多的考核标准，通过一系列的测试，帮助员工从各个方面了解自身的价值，工作的能力和对客户的服务态度等，并在此基础上有目的的进行改进，从而提升业务能力，提升绩效水平。但不得不指出的是，由于其评价法只能定性的分析员工的工作能力等，因此在实际运用中也要配合其他方法一起使用。
BSC，即BalanceSco:eCa:d，译为平衡计分卡法，从提出至今已有十多年的历史。平衡计分卡法的发展历史大致可以分为三个阶段，即：概念提出、深入研究及推广与使用。1987年，ADI（全称为：AnalogDevice企业）的高管们意识到企业战略方针的制定固然重要，但不能只关注与战略方针的制定而忽略了战略实施的过程与所带来的实际效果，所以在日常的工作与管理中应该紧密结合战略方针，严抓实施过程，从而确保战略的顺利进行。为更好的推行战略方针，ADI对其相关的利益相关者进行了归类与整理，确定了五类重要利益相关者，分别是员工、客户、社区、股东及供应商。因此，从企业价值观与发展目标的角度出发，对以上重要利益相关者分别设定了不同的战略目标与战略重点。1987-1989年即是平衡计分卡法的概念提出时期，ADI在管理上大胆前卫的转变造就了平衡计分卡的诞生。1990-1993是平衡计分卡法的深入研究阶段，哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰教授在看过ADI的平衡计分卡之后对其产生了浓厚的兴趣并肯定了平衡计分卡的研究意义，在与复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿进行探讨后，二人开始了深入系统的理论研究。他们以惠普、通用电气企业等12家著名企业为试点，深入内部进行了一年多的理论研究，最终制定出了平衡计分卡。1992年，他们发表了首篇有关平衡计分卡的文章，被公开刊载在《哈佛商业评论》上。时隔一年，在同家期刊上他们发表了论文《在实践中运用平衡计分卡》。1996年，他们出版了《平衡计分卡——化战略为行动》，是关于平衡计分卡的第一本专著，也是这一概念理论确立的历史象征。同年，他们第三次在《哈佛商业评论》上再次发表论文，强调了平衡计分卡对于企业战略的重要意义，阐述了其有利于企业战略的实现，是对管理者有利的管理办法，同时也明晰了运用平衡计分卡进行战略管理时的大体框架。虽然他们对平衡计分卡这一理念进行了不断地深入研究，但是这一理论并不是一尘不变的，该理论体系应当随着时代的发展与实践的运行而不断地完善与发展。平衡计分卡续集——《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》由哈佛商学院出版社在2000年与2004年刊印，这三部著作的侧重点大不相同，目前已被翻译为数十种文字在全世界推广发行。截至到目前为止，平衡计分卡已经成为了一个完整、缜密的知识理论体系，成为了衡量企业战略方针与调整企业管理体系的重要方法。从1994年至今，平衡计分卡得到了不断地推广与使用，这是
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