鹏博物流公司人力资源管理问题及对策分析
【内容摘要】 随着世界信息经济和技术的迅猛发展，使企业更加明确“人”的重要性，全球进入知 识经济时代。企业当前所关注的不再是资本、成本、品质等，人力资源必将成为企业关注的中心所在， 在竞争日益加剧的当今社会，企业只有把人力资源管理放在发展战略中至关重要的位置，才能为今后 的市场发展中取得成功奠定夯实的基础，“国以人兴，政以才治”,不断加大人力资源管理和人才队伍 建设，将企业潜在的人才优势发挥的淋漓尽致，走人才强企之路，才能使企业掌握时机战胜困难，根 本上提高整体综合实力，在市场竞争当中处于持续的竞争优势，所以人力资源开发与管理在企业当中 有着举足轻重的地位和特别重要的意义。
【关键词】  物流公司人力资源管理

目  录
一、森泽鹏博物流公司企业简介      1
(一)公司情况概述      1
(二)公司管理机制及组织结构现状      1
二、人力资源管理理论阐述      2
(一)人力资源的涵义      2
(二)人力资源管理的涵义      3
三、森泽鹏博物流公司人力资源管理现状分析      3
(一)公司内部人员结构现状      3
(二)公司的人员培训      3
(三)公司的绩效考核      4
四、森泽鹏博物流公司人力资源管理问题及对策      4
(一)森泽鹏博物流公司人力资源管理存在的问题      4
(二)森泽鹏博物流公司人力资源管理对策      5
结语      9
参考文献      9

一、森泽鹏博物流公司企业简介
(一)公司情况概述
鹏博物流公司创立于1989 年6月，主要为客户提供全程物流服务，是中国最大的民营流企业 之一。本着"资源先行整合，产业相继整合"的发展战略，鹏博物流公司以自己先进的经营理念以及坚 持不懈的创新精神，在全国设有50多家成员企业，与数十家国内大型交通公司建立了战略合作伙伴 关系。
鹏博物流公司在管理上力求能与国际接轨，2001 年通过了 ISO9001 质量体系认证；并成为 CIFA (中国国际货运代理协会)副会长单位。2006 年，成为东北地区首家达到 AAAAA  国家标准的综合
物流企业；2009 年，被 CIFA 评定为货代物流行业最高信用等
级 (AAA)   企业。
鹏博物流公司未来战略发展的总目标，是使公司逐步发展成为一个覆盖全球的以实体服务网络为基 础，为客户提供网上在线服务的国际化综合物流集团，随着公司的不断发展壮大很多历史遗留问题以及 在发展中不断凸显很多企业内部问题，资本结构不合理，资产质量不高，盈利能力相对薄弱，管理关系 复杂不顺，尤其是要实现快速稳步的发展存在着人才短缺，用人不合理以及员工观念和意识差距较大的 突出矛盾。

(二)公司管理机制及组织结构现状
森泽鹏博物流公司共有148 名员工，上海、深圳、哈尔滨、大连等共有15 座城市设有公司行政 部门；上海设为公司总部，运输分部16个以及区域分发中心，运输分部和区域分发中心含盖了公司大 部分员工，公司中心位于上海本部，15 个下属作业部门分部在全国各地以及周边地区的区域分发中心， 15 个分部和区域分发中心所有的员工占公司总人数的四分之三，而区域分发中心员工人数相当于员工 总数的二分之一，基本上可以将公司员工按照四个方面进行区分：
第一、公司核心管理人员。这一部分人员是指公司管理和决策的最高领导人，制订公司发展战略， 并且处理各分公司上报的各种日常事务，例如：总经理和副总经理。
第二、各分部门经理及业务人员。对总公司的核心管理人员负责，管理分公司的日常工作，并且上报汇总给总公司，并且管理分公司的业务人员。财务经理、人事经理、运营部经理、结算部经理、
市场部经理、质量部经理及信息部经理。
第三、 普通管理人员以及专业技术人员。对公司的正常运行提供最基础的管理保障，专业人员对公
司的物流业务信息化负责，人事专员、市场部专员、信息部专员等
第四、 普通作业人员。公司的日常运行，对客户所提供的基本服务，运输工人。
前三类工作人员目前属于公司的高学历人员， 一般都具有大专、中专、技校学历，最后一类员工一 般都具有初高中水平。对于公司在各部门管理方面都是以部门主管的工作阅历以及经验为参照，由于这 种体制的实施导致员工没有对企业的信赖感和认同意识，缺乏工作热情和动力。公司的最高管理者，即： 公司总经理，公司所有重要工作都由其亲自管理和部署，各部门的工作都要经总经理批示，总经理如果 公出，那么所有申请都要延后或者暂停，总经理回公司后才能正常运转进行。公司在人才构建方面既不 够科学也不够严谨，并且公司急需能够满足要求的专业性技术人才和复合型管理人才，然而公司在这方 面却不能满足需求，高级人才相对匮乏，初、高中生在公司人员当中占据了很大比例，很多重要岗位只
有从中进行选拔，直接影响了公司的市场竞争力和发展。目前公司执行的组织结构，如图1所示；
图 1 鹏 博 公 司 组 织 结 构 图
公司总部位于上海，在深圳，哈尔滨等设有分公司。鹏博公司的人事行政部门承担公司的整体人力 资源管理工作，公司下属的分支部门以及下属配送中心没有独立的人事部门，公司总部的人事部门既要  对整个公司的人事工作负责也要对公司的其它部门进行管理，例如：来客接待、日常公司车辆管理调配、 公司常务事务等。在人事行政方面的人员编制为：人事经理一名，人事专员、薪资专员、行政专员、培  训导师、档案管理员、薪酬专员、行政前台和人事前台，其它部门设有各级经理及专员，经理要对所属 部门负责，对部门工作人员进行管理和指导，公司的运营战略部署和财务核算属于总部工作范围之内， 对此全权负责，下属各分公司经理及负责人对总部负责，以此类推，职能相同。当前公司在高级管理层  的任命方面以经理的亲属和朋友为主要对象，公司的核心管理区域主要由这些人构成，公司的核心管理
人员对公司的发展战略、市场拓展方向、内部管理、下属人员任命等重要发展环节负责。


二、 人力资源管理理论阐述
( 一 ) 人 力 资 源 的 涵 义
本文认为，资源是财富形成的来源，而人对财富形成能起贡献作用的不是别的方面，是人所具有的 知识、经验、技能、体能等能力，从这个意义上说，人力资源的本质就是能力，人只不过是一个载体而 己，人力资源就是人所具有的运用和推动生产资料进行物质生产的能力。因此，本文采用的人力资源概 念是指，存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的 各种能力的总和。企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。人才资
源则指人力资源中具有创新意识、创造意识的资源。

(二)人力资源管理的涵义
人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。宏观人力资源管理是指一个国家或地区通过制定一系 列政策、法律制度和行政法规，采取一些必要措施促使人力资源的形成，为人力资源的形成和开发利用 提供条件，对人力资源的利用加以协调，使人力资源的形成和开发利用与社会协调发展。微观人力资源 管理是指一个组织对其所拥有的人力资源进行开发和利用的管理。本文所采用的人力资源管理的涵义是 微观层面上的涵义，是以企业组织内的人力资源管理作为研究对象，具体的说，就是对人力资源取得、 开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥
人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。

三、 森泽鹏博物流公司人力资源管理现状分析
进入21 世纪随着我国经济的迅猛增长和不断发展，物流业已经成为国民经济增长的新焦点，并为 经济发展壮大做出了重要贡献。我国在《国民经济和社会发展“九五”规划和2010年远景目标》中明 确提出了要进一步加强物流发展，加强物流管理和技术研究，提高物流管理水平和尽快改变物流行业落 后状况',人力资源管理对于公司的发展起着决定性的作用。人力资源是公司运作的核心资源，拥有、 保持一支合格的管理者与员工队伍是公司管理系统能否高效运作的关键²。人员的构成是人力资源管理 的基本.也决定这人力资源管理的可行性和有效性。
在对员工性别构成调查中，能够了解到鹏博物流公司的员工当中，男性员工占员工人数为102人， 占了员工总数的68.9%,女性员工为46人，占员工总人数的31%,员工男女所占比例相对不够均衡， 主要是由于物流公司的企业性质所决定的，很多工作只有男员工才能胜任或者说更加适合，比如在生产 部门的体力工作男员工占78 人，女性员工占31 人.在高级管理层方面男员工比例也远远大于女性员
工比例，男性高级管理人员6人，女性高级管理人员只有1 人。
在对鹏博公司人员结构分布调查中分析，鹏博公司人员年龄以25～35 周岁之间人员为主，所占的 比例最大。其中，25 岁以下人员为19人，占到总人数的比例为12.8%,25～35 周岁人员为60人， 占到总人数的比例为40.5%,35～45 周岁人员为23人，占到总人数的比例为15.5%,45 岁以上人
员为46 人，占到总人数的比例为31%。
目前我国的物流企业的员工具有中专以上学历的人才仅占7.5%,在鹏博公司这种情况表现得就更 加突出，目前公司员工学历分布以高中及以下学历为主，其次是职高、中专、大专学历，本科毕业生屈 指可数，硕士博士更是凤毛菱角，鹏博公司高层管理人员具有本科以上学历的也非常少。中层及部门管 理人员学历水平的普遍偏低导致其对企业管理水平的偏低以及观念落后，并且也难以吸引专业物流人才 的加入。另一方面，每年物流专业学校的大中专毕业生们又面临着就业的巨大竞争，有相当一部分物流
专业学生放弃本专业。
鹏博公司有培训专员组织员工进行培训，培训的对象只是针对新入职员工进行岗前培训，包括：公 司规章制度培训，由人事部门负责此项培训内容。培训之后要进行规章制度考试，合格者进入各部门开 始试用期培训，不同部门、不同工种进行不同的技能培训，对这一类员工进行培训的主要是在该部门工 作较长时间的人员担任，培训的内容由培训者自行决定，主要是自己在该部门所掌握的技能，培训后由
培训教练自行进行考核。
鹏博公司的绩效考核以月为单位，进行打分评定，100 分为满分，95 分为一等，员工在半年内能 有三次超过95 分的考核成绩，其工资和绩效奖金提升一档，90 分为二等，半年能有三次超过90分 的考核成绩，其工资提升一档，80 分为三等，半年能有三次超过80 分的考核成绩，其工资保持不变，
70 分为四等，半年能有三次70 以下分的考核成绩，其基本工资下降一档，60 分为五等，半年能能有

1 于宝琴.现代物流管理中的数据挖掘.无锡商业职业技术学院学报. 2003(3):26-31 页
2 周开俊.供应链管理环境下物流配送中心管理系统研究.南京理工大学. 2003(12):15-17 页

三次60 以下分的考核成绩，其工资下降一档，50分为六等，半年能有三次低于50分的考核成绩， 转为试用员工，工资标准也转为试用工资。鹏博公司在实施考核打分方面是由其主管部门经理执行，部 门经理由总经理打分考核，尽管公司制定了相对很详细的考核评定标准，但总经理坚持将员工的打分控
制在80分左右，因此考核人的个人主观因素起到了决定性作用。

四、 森泽鹏博物流公司人力资源管理问题及对策
(一)森泽鹏博物流公司人力资源管理存在的问题
通过对鹏博公司发展战略的分析，有效的确定了公司人力资源管理对于改善公司的经营环境，并 且如何能在竞争激烈的同行业中立于不败之地有着深远的意义。通过对鹏博公司人力资源管理现状的分 析，得出公司当前在人力资源管理方面存在的一切问题与不足，这直接影响了公司的发展战略，因此， 通过将物流行业的自身特点与人力资源管理理论相结合，诊断出公司的症结所在，为下一步人力资源管
理优化改革打下夯实基础。
1.公司人才甄别选拔制度的不足
通过对鹏博物流公司的招聘现状调查分析，公司在人力资源规划方面的不足与缺乏，招聘人员由用 人部门根据要求提出申请，然后要总经理进行审批后，人事部门进行招聘工作。但是人事部门没有审批 和录用的权利，只能被动地机械地执行总经理的想法，并且在招聘的过程当中，招聘人员对于招聘程序 的和经验判断的不足与缺乏，只是机械、麻木的将人力资源管理制度套用到招聘过程中，使得招聘工作
显得没有章法，公司最终招聘权在总经理手中，这明显在招聘程序方面是不科学的。
2.公司绩效体系的不足
员工使用薪酬来支付不同的生活资料和其个人的生存物质条件，对于企业通过薪酬来吸引和聘用组  织所需要的人力资源以达到企业的目标。所以一个企业能否拥有一套合理完善的薪酬体系标准，在某种 程度上决定着其人力资源管理的成熟性和发展方向。完善的薪酬体系应包括货币部分和非货币部分，鹏 博物流公司的薪酬体系和3.3 图体系相对，我们能够得出鹏博公司的薪酬体系没有形成系统，非货币 部分也不具备。货币部分中仅仅包括工资和绩效工资，奖励工资和激励工资并没有明确的表现出来，与 同行业相比薪酬标准更是不具有任何吸引力，导致公司不能顺利的招聘到所需要的人才而且本公司的员 工流失也日趋严重。总经理坚持高薪会很大的增加成本，同时也认为有很多人在找工作，公司能提供工  作就一定有人会来的想法，在薪酬方面和同行业相比较没有任何竞争力，缺乏竞争性。在间接报酬方面， 公司更是没有出台任何措施，在福利和工作保障方面公司基本没有向员工提供，尤其在请假扣薪和加班  费补助方面表现尤为突出，员工请假一天扣除的工资要比加班一天所得到的工资多，员工对此有很大的
看法和意见。
公司在个人保障方面做的也是很不完善，只给总部员工上了保险，还有相当大的一部分员工档案并 没有转到公司，这部分人不能享受这一待遇，虽然原因一部分是员工自己造成的，但同时也表达出员工 对公司没有信任更谈不上认同，也就不会有长期在此工作的打算，只是将公司作为一个过渡或中转，如果有合适的机会就会很快离开公司，就这一项公司并不了解。

3.公司培训体系的不足
近些年，鹏博公司对于员工的培训工作越来越重视，无论是中高级管理力人员还是技术人员，以及 普通作业人员都进行了培训，同时也收到了一定的效果。然而仍然有一些问题亟需我们加以改进，突出 表现在下面几个方面：首先就是表现在公司的人力资源培训与公司的整体战略目标脱节。单纯只是以培 训为目的，对于企业今后的战略目标和重点，企业今后所亟需的人才，人才的素质要求是什么，人在的 差距所在等等，在培训之前既没有前瞻性的预期也没有针对性的设计，在培训方面虽然鹏博公司一直在 不断的、大量的投入，但是却不能做到真正满足公司的与未来战略目标的实现想匹配。其次是培训内容 的局限性和不足。 一直以来公司的培训内容一直是固定的、不变的，只是在想员工传输着固有的一成不 变的内容，而对于从未提及思想、态度、价值观等方面的培养，这些对于企业的长期发展有着至关重要的内容。再有就在培训的在员工的职业生涯和规划方面缺乏。物流企业总体人员情况差距悬殊，员 工对于自身的提高和要有是不同的，而公司在培训方面并没有充分考虑到员工的需求，而仅仅是根据公 司自身的要求为出发点，这在某种程度上极大的打击了员工的工作积极和热情，从而导致人才的流失。 最后是在培训的主动性方面。培训形式单一没有吸引力，每次都是以培训班为形式，以教师授课为主要
方法，缺乏员工之间的互动，不能激励员工的兴趣。

表 1 鹏博公司人员受教育程度分布情况
部门
学历    研发
部    生产
部    行政
部    财务
部    人力资
源部    营销
部    高层管理 人员    合 计    
比例
中专及以下    0    74    0    0    2    2    0    78    52.7%
大专    3    35    8    4    1    5    6    62    41.9%
本科    2    0    1    1    2    0    1    7    4.7%
研究生及以    1    0    0    0    0    0    0    1    0.6%
合计    6    109    9    5    5    7    7    148    100%

从表1 中可以看出，鹏博公司因为是生产型企业，员工的学历层次相对较低。其中，中专及以下人 员共有78 人，占总人数的比例为52.7%;大专学历共有62人， 占总人数的比例为41.9%;本科学 历共有7人，占总人数的比例为4.7%;研究生及以上学历1 人占总人数的比例为0.6%。物流专业人 才也被列为我国12类紧缺人才之列，学历的不同代表着不同的职务、工作范围以及对不同的理论基础 和业务掌握的能力和速度，客户通过不同的人也会得到不同的服务质量。公司人员学历水平相对很低，
完全不能满足企业的发展需求。
4.公司激励体系的不足
根据鹏博物流公司的实际情况而言，据调查员工对于公司的薪资结构是不满意，管理方式和企业性 质两方面促使这一后果的产生，员工主动性不足，各部门的任务完成多采用的是分配式的方法，员工对 于上面安排的工作必须无条件执行，员工的工作意见、建议和要求基本不会有任何形式的接受，盈利为 主要目的，对于员工的工作热情和动力不会过多的关注，绩效考评没有得到充分的利用，其仅仅只是公 司的薪酬形式，绩效结果也不在以后的工作当中得以体现，员工的绩效奖金基本上能全额发放，在激励 方面薪资没有发挥任何显著的作用。导致员工不会主动的去努力工作，同时公司没有设立内在奖励和外 在奖励，工资有没有任何竞争力，在满意度方面一直很低，没有任何奖赏措施的出台和实施，也就没有 任何工作动力，因此公司在激励方面的工作时非常不完善的。激励的有效作用没有得到任何的发挥，导 致公司在盈利水平和员工队伍的稳定方面受到很大影响，同时也导致人员的大幅度流动，鹏博公司对于
建立一个完整并且有竞争力的薪酬体系迫在眉睫，以此来促进和推动企业的迅猛发展。
(二)森泽鹏博物流公司人力资源管理对策
1.公司甄别选拔制度的整合优化
实际有效的甄别选拔体制是人力资源管理不可替代的重要组成部分。
(1)才引进机制的整合优化，在进人程序方面要进行系统的规范，严格按照招聘流程执行，即： 简历删选；初试；考试；复试。对于公司当前急需的人才要合理引入，能够与高校的硕士、博士科研基
地签订委培合同，引人引智，不断为公司创新提高生产力。
(2)优秀人才引入政策整合优化，公司当前硕士研究生比例很小，博士更是凤毛翎角，因此在招 聘博士、硕士以及省重点本科毕业生能够提供不同金额的一次性补贴，同时也能够在一些重点大学的物 流专业设立奖学金，并且能够和优秀学员签订聘用协议，对于已经签订就业协议的学员提供全额学费资
助。
(3)用工管理的整合优化，由于物流公司的特点很大一部分岗位属于简单劳动岗位，所以临时工在公司占据了很大比例，与临时工签订短期合同，有效的降低企业用工成本，建立“可进可出”的
以市场为主导的劳动用工机制。
2.重构鹏博公司的考核体系
公司拥有良好考核体系对于每个公司的正常运营都起着至关重要的作用。在上文分析中得知，鹏博 公司现有考核体系存在着些许不足，因此，重构改造鹏博公司当前考核体系是公司发展的必需步骤。360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那 里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。通过评估反馈，受评 者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了 解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；  360 度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得 到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；360 度绩效评 估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
360度的考评方法对不同的被考评者的考评项目赋予了不同的结构加权数。
(1)360  度绩效考评标准的建立。鹏博物流公司制定绩效考评标准遵循 SMART  原则。
SMART  是五个英文单词第一个字母的缩写。 s 代表的是 specific, 意思是“具体的”,M 代表的是 Measurable, 意思是“可衡量的”, A 代表的是 Attainable, 意思是“可实现的”, R 代表的是 Realistic, 意思是“现实的”,T 代表的是 Time 一 bound, 意思是“有时间限定的”。评价标准主要有四种类型： 数量、质量、成本和时间。级别不同考评标准也不相同，考评因素权重也不相同，充分能够体现对于员
工的要求是不一样的，表2对于考评项目给出了不同的结构加权数。
表2 被考评者与结构加权数

(2)将鹏博公司的全部工作岗位划分为两大类：1. 目标考评岗位，这类岗位是能够将个人的目 标与鹏博公司的战略发展目标紧密结合，对于企业的未来发展有着很大开发潜力的岗位，例如公司 的总经理，副总经理，部门经理，部门主管，科研人员等岗位。2.普通考评岗位，这类人员采用工作 标准考核，例如：秘书、人事专员、行政专员、运输员工、业务人员等。将目标考评岗位指标与普通
考评岗位指标进行区分比较，如表3所示
表 3 目标考评岗位指标与普通考评岗指标比较表
目标考评岗位指标    普通岗位指标
考察对经营成果有直接控制力的工作    考察对经营成果无直接控制力的工作
主要由客观计算公式得    主要由他人以及自己的评估得出
侧重考察当期业绩    可以考察长期工作性
侧重考察最终成果    可以考察工作的过程
评价标准侧重数量化    评价标准侧重行为化

(3)考评者的选挑选。对于考评者的挑选方面，选择与被考评者工作有交集、并且没有偏见的
员工来担当此项工作。并且能够得到被考评者的认同。
(4)360度绩效考评的实施阶段。
a.对于实施的整个过程提高监管力度加强质量管理。
b.对于考评之后的真实信息进行全面的统计。360度反馈评价软件可以充分进行运用。
c.将讲座以及单独辅导的方法充分使用在让被考评者接受考评信息方面。
d.企业依据考核后的不同问题配以相应的计划，根据不同的职位设定不同的考核目
标。
(5)反馈面谈。对于不同的考评对象确定不同的面谈方式，同时能够有效的帮助考评者提高自己
的绩效水平以及合理制定职业生涯规划。
(6)考评效果评价。针对考评的效果进行合理的、有效的总结和评价，指出考评中存在的不足和
缺陷，能够为以后的考评奠定良好的基础。
针对鹏博公司目前的绩效考核情况， 一般的管理人员考评仍然采取直接上级的考评方式，在对中 高层管理人员采用360 度绩效考评方法，能够及时与被考评人交流沟通，使员工能充分了解自己的不  足，企业的要求，并且能够不断完善，考评结果也应该严格按照考核规定，根据员工的具体表现将薪资、 职务、岗位等进行具体调整，中高层管理人员通过360 度绩效考评方法的实施也能极大的改善管理态
度，提高企业管理水平。
鹏博公司要想在日趋激烈的市场当中分得一杯羹就必须建立符合市场运营机制的绩效考核体系，这 不仅涉及员工自身的发展，同时对于公司在管理方面的科学化，运营方面的高质量化，以及低成本化和 运营效益的高标准化的重要是实现方法。让员工能充分了解绩效考核的目的和方法，使其能够理解绩效 考核与自身发展之间的密切联系，并且能合理准确的运用考核结果，时时掌控考核进程。通过科学、有 效的绩效考核系统持续提供反馈，能够第一时间发现员工的不足并且加以改善，从而有助于员工不断提
高自身的能力和素质。
1. 考核标准的合理准确。鹏博公司员工依据不同的工作职责和岗位制定不同的考核标准，但标准
的制定秉承可信赖性、员工之间的区别性、被考评人员的认可性为原则
2. 绩效考核方法的实施。总部管理人员采用360度绩效考评方法，作业人员采用目标管理法。将 考核体系运用在被考核人员上，通过员工的工作表现和成绩与绩效考核标准对比，考察被考核人能够胜
任自己当前的工作以及完成的标准。建立鹏博有效的绩效考评体系，如图2所示。
图 2 绩效考评流程图

3. 充分利用绩效结果。合理准确的利用考核结果才是考核真正的价值所在， AB 公司从前将考核 结果封闭的做法是不合理的，也不能达到考核的正真目的，将考核结果反馈给员工并且能够进行认真 的沟通，让员工彻底了解考核的目的及与自身的联系，促进其主动性和提高效率，帮助员工进一步提
高自身能力，为公司的发展壮大努力工作。
3.公司培训资源的重新优化整合
(1)入职前培训，鹏博公司每半年都要通过各种方式招聘一批新员工，新员工的入职前培训就 显得尤为重要，所以企业要集中时间，有针对性的对新员工培训，内容应该包括：企业概况、历史等 公司发展历程方面的教育，并且能够培养员工的市场观念、竞争意识、道德规范、行为准则。同时也
要对薪酬福利以及基本规章制度进行培训。
(2)管理人员培训。管理人员包括：高级、中级和一般管理人员三种，高级管理人员是公司的  决策者，因此对其要求很高，培训也是以能够提高其决策能力和手段为主要培训目的，方式主要是中、 短期的学习会议，或者研讨会议，以及国内外企业参观考察等方式进行，中级和一般管理人员管理着  独立的部门或者小组，既要对下面的员工负责也要对上面的领导负责，因此对这一部分的人员因该以  提高自身的专业知识和管理技能为主要的培训方向，主要是以企业间的交流学习和远程管理学习为主
要的培训手段。
(3)专业技术人员培训。对于技术人员的培训重点在于新知识、新设备、新技术、新材料等方
面的掌握能力，因此对这一部分专业技术人员在培训方面主要是以学习和实习为培训手段。
(4)一般员工的培训。由于物流企业的自身特点，员工的文化素质不是很高，因此在后期的培 训当中应该更加注重这方面的能力学习，以教师为主进行讲授式学习，以实践为辅进行实战性演练，
让员工既能学习到理论知识也能掌握实际的操作技能。

4.实施多方面激励措施
(1)员工职业生涯的激励
员工的职业生涯发展在员工的一生工作当中具有举足轻重的作用，是员工对工作最高的追求，企 业发挥自己的优势为员工提供发展的平台和空间，帮助员工实现自己在职业生涯方面的愿望和理想， 这样就会给予员工一种积极向上的促进作用，员工对于在公司中获得的满足感也会极大的产生对公司 的信任和感激之情，员工会以实际行动来回报企业所给予的帮助，尽自己最大的权利为企业服务，同 时也能体现自己的全部能力，对于事业心很强的员工来说，这样的职业生涯激励对于其实现自身价值
搭建了一个很完善的舞台，该方法在激励员工方法当中占据主要位置。
(2)员工的情感方面激励
与员工的情感沟通是很重要的激励手段之一，通过一同与员工进餐，参与员工组织的各种活动，  并且也能为员工创建各种休闲项目、俱乐部等， 同时也要能对专业技术人才有足够的重视，对于技术 人员提出的任何新的、有创意的想法都要给予鼓励，能够善于倾听他们的表达，而且在必要的时候也 能够与他们进行讨论，有助于专业技术人员弄清楚自己的真正想法，并对想法的可行性进行分析考证， 尽可能对于员工的新想法、新创意提供帮助，能让每一个员工都能有受重视感。有效的情感激励既能 让员工有安全感，也能够全身心的进行自己的工作，并且员工之间的关系也能非常融洽，有效的、合
理的提高工作效率。
(3)薪酬方面的激励
绩效工资和基本工资组成员工薪酬体系，基本工资起到保障的功能，而起到促进作用的绩效工资
则与工作绩效挂钩，起到了很好的激励作用。
员工薪酬的多寡取决于自身的付出与贡献，在同等底薪的前提下，收入的档次通过绩效薪酬拉开 距离。另外一些特殊奖励的设置，比如对于企业有杰出贡献的员工给予一次性特殊奖金激励等，将极 大限度的刺激员工的工作热情，端正工作态度，公司在薪酬方面的激励将公司与员工之间的命运紧密
结合，带动了公司快速的发展。


结语
人才的竞争在时下激烈的经济竞争时代有着决定性的作用。人力资源管理是企业的发展和壮大最有 力的保障和武器，随着经济全球化的进一步发展和全球竞争的加剧，有效的人力资源管理已经成为组织 发展和成功的关键所在.因此，加强对人力资源管理的理论和实践研究非常重要。在现代企业发展中，人力 资源管理是重要的发展战略. 目前，由于各种因素的影响，很多企业在人力资源管理中存在这样或那样的 问题，形成企业专业技术人员流失或不能发挥人力资源效能的现象.应当从企业可持续发展出发，积极实
施企业人力资源管理的应对管理策略。

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