扬州润通汽车4S店销售人员绩效评价研究【字数：7352】
摘要：由于我国在人员绩效评价上存在着评价方式主观性、单一性等问题，使我国汽车4S店的人员对所在企业的满意度降低，导致我国汽车4S店得人员流失性比较大，不利于我国汽车服务业的健康发展。本文以本地区的扬州润通汽车4S店销售人员作为研究对象，通过实地考察和个人访谈，分析和总结扬州润通汽车4S店销售人员绩效评价现状，进而发现其在销售人员绩效评价方面存在的问题，最后根据以上研究提出解决这些问题的建议。
关键词：汽车4S店；销售人员；绩效评价
1.绪论
1.1研究背景
二十世纪八十年代初，我国的主导产业是轻工、纺织；到了二十世纪九十年代初期，主要是基础产业、基础设施、家电、房地产；到了本世纪初期，住宅、汽车、通讯产品等新主导产业迅速形成，带动了钢铁、基础设施等相关投资型产业的发展，从而形成了国民经济的又一个快速发展期。
随着中国汽车产业的不断发展，作为汽车销售渠道的主要模式——汽车4S模式也在不断发展壮大，其中部分大型经销商正在朝着多品牌、规模化、集团化的方向发展，但在发展过程中却遇到了进一步提升的瓶颈，人力资源管理的落后就是其中之一。缺乏与企业发展相适应的人力资源管理模式，导致企业战略与人力资源战略的不协调，已经严重阻碍了汽车4S企业的继续发展。
宏观来说，人力资源管理研究与实践，虽然在中国发展的时间不长，但是总体而言这几年发展迅速，在一些行业应用得较好，有很多成功的经验，完全可以移植到快速发展的汽车行业。但由于4S企业经营模式的特殊性，很多人力资源管理的方法和方式还需要结合自身的特点和实际现状来搭建，从而进一步完善和发展适合汽车4S企业的销售人员的绩效评价的新方法。
1.2国内外相关文献综述
罗伯特.S.卡普兰经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡记分法，并最早发表于1992年2月1号的《哈佛商业评论》中。自从1990年他们的创新模式和方法首次确立以来，卡普兰先生和诺顿先生在战略管理这一领域做出了巨大的贡献，他们最初的两部有关平衡记分卡的著作已在全球被翻译成20多种语言。过去几年来，一直勇于创新的扬州润通汽车4S店已经对平衡记分卡架构进行了扩展和运用，帮助企业取得了巨大成功，所以平衡记分卡在各行业内的应用已越来越广泛。根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位企业中有70％的公司采用了平衡记分卡系统，50％以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。1993年，博意门咨询有限公司率先将平衡记分卡对业务流程改造引入中国，1996年博意门咨询有限公司在中国成功实施了第一个平衡记分卡项目。当深入这些中国企业，聆听管理层讲述他们所面临的各种问题后认识到企业的管理层需要的是可以系统实施的实际的解决方案，而对平衡记分卡运用的结果证明它正是能够满足管理层这一需求的最强有力的工具。
就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡记分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。中国企业需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。对于中国企业而言，什么是最重要的商业挑战呢?答案是战略管理。根据最近一次调研分析，总结了三条重要经验：一、战略管理是中国各种组织面临的最大挑战。二、建立明晰持续的战略管理流程能够使企业在中国成功的机会加倍。三、平衡记分卡可以帮助企业管理战略。
博意门咨询有限公司对中国各类企业进行了一项关于管理挑战的调研，调研要求就十项谈及最多的问题按重要性进行打分。从收到的105份有效反馈问卷中发现将近一半的企业是国有或民营企业，而另一半是合资或外资企业。通过对十项谈及最多的问题从一到五进行打分，只有一项在重要性上超过了4.5，那就是战略管理。得出了三个重要的结论：第一个结论战略管理被绝大多数参与调研者一致认为是企业所面临的最大挑战。第二个结论由以下结果得出：只有17％的参与企业表示自己有清晰、可持续的战略管理流程并且运转良好。全面实施平衡记分卡将涵盖战略管理的三个重要方面：描述战略，执行战略(或执行战略计划)和评估战略执行结果。第三个结论是：略低于31％的企业表示自己实施了平衡记分卡。以上的分析说明，平衡记分卡可以改进战略结果，前提是它必须反应明晰持续的战略管理流程。
1.3研究目的和方法
本文主要是通过对扬州润通汽车4S店销售人员绩效评价现状进行研究和分析，从而得出扬州润通汽车4S店现有的销售人员绩效评价体系中的不足和存在的问题，最后提出解决扬州润通汽车4S店销售人员绩效评价存在的一些问题和提升扬州润通汽车4S店销售人员的的工作的积极性和工作效率的一些可行性的建议。
本文的研究方法主要是实地调查和个人深入访谈两种方法。实地调查主要是对公司的现有的对于扬州润通汽车4S店销售人员绩效评价的考核指标和一些现行的政策制度。深入访谈就是通过与销售人员的深入的谈话和问一些问题，来了解他们对于所在4S店的现有的对于绩效评价的体系存在的问题，及其他们的一些想法。
1.4研究的内容和研究思路
本文的主要的研究内容是：
1.扬州润通汽车4S店销售人员绩效评价的现状和存在的问题
2.改进扬州润通汽车4S店现有的对于销售人员绩效评价的一些可行性的建议。
本文的主要研究思路是
2.销售人员绩效评价相关理论分析
2.1绩效的内涵
绩效是绩效评估的依据。Bates和Holton指出，绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点强调结果和产出；另一种观点强调过程；还有一种观点强调员工素质及潜能与绩效的关系。
(l)强调结果和产出的绩效
绩效是在特定时间范围，在特定工作职能或活动上产出的结果记录。绩效就是完成所分配的生产任务，他们所关注的主要问题是如何提高工作的准确性和效率。
(2)强调行为的绩效
绩效是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。重视对员工工作行为本身的评估，有助于指导和帮助员工，对组织目标的实现也有积极的作用。
(3)绩效是个体特征的反映
随着知识经济的到来，素质与潜能作为评价知识工作的依据正受到普遍的关注，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用。个体的素质和潜力可以反映绩效水平。
2.2绩效的特点
(l)绩效的多因性。指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受许多主、客观因素的影响。其中环境和机会是影响员工绩效的外因，组织要尽可能为员工创造一个良好的条件。技能和激励是内因，应用科学的方法提高员工的技能水平和调动他们的积极性。
(2)绩效的多维性。对员工的绩效进行考察，要从多种维度进行，才能做出全面的恰如其分的评价。
(3)绩效的动态性是从时间上来说的，员工的绩效会由于员工的能力、受激励状态以及环境因素的变化而处于动态的变化之中，从激发员工的积极性着手进行绩效评估工作。
2.3绩效评估系统
1、绩效评估系统的基本要素
绩效评估系统作为管理控制系统中一个相对独立的子系统，由以下几个基本要素构成：(l)评估目标。绩效评估系统的目标是整个系统运行的指南和目的，它服从和服务于组织目标。(2)评估主体。选择评估主体在选择时，应考虑两方面的因素：其一，能够全方位地对员工的工作表现进行观察；其二，有助于消除或者减小个人偏见。(3)评估指标。绩效评估指标是指对评估对象的哪些方面进行评估(4)评估标准。绩效评估标准是指判断评估对象业绩优劣的基准。(5)分析报告。(6)评估反馈。评估结果可以为组织管理提供大量有用的信息，并通过向员工反馈评估结果，帮助员工改进绩效。
上述六个要素共同组成一个完整的绩效评估系统，它们之间相互联系、相互影响。不同的目标决定了不同主体、指标和标准的选择，其报告的形式也不同。可以说目标是绩效评估系统的中枢，没有明确的目标，整个绩效评估系统将处于混乱状态。
2、绩效评估的功能
绩效评估之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节，是因为它自身具备以下重要功能：
(l)控制功能。绩效评估是人力资源管理主要的控制手段。(2)激励功能。评估对员工的工作成绩给予肯定，由此调动员工的积极性。(3)标准功能。评估为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个评估的结果决定晋升、奖惩、调配等。(4)发展功能。评估的发展功能，主要表现在两方面，一方面是组织可以根据评估的结果，制定正确的培训计划；另一方面，它可以发现员工的长处和特点。(5)沟通功能。评估的结果出来以后，管理者要和员工谈话，并向其说明评估的结果，听取员工的申诉与看法，增进相互的了解。
2.4绩效评估的主要方法
绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指考核结果必须可靠；效度，是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说，可以分为工作行为考核和工作成果考核。
(l)比较法
比较法，是指要求评估者将员工的绩效与同一群体的其他人比较得出绩效相对优劣的结果的一种方法。通常组织是对员工的整体绩效进行直接比较，也可以是通过先对每一个已经赋予权重的绩效标准进行比较，再
进行加权平均，得出员工在这一群体中的相对位置或者是分布区域位置。比较法一般可以分为排序法、强制分布法和两两比较法。
(2)特性法
特性法，是指组织衡量员工在多大程度上具有被认为是对岗位和组织重要的非常有利的特征方法。特性法可以分为尺度评估法、混合标准尺度法等。
(3)行为法
行为法，是指组织为实现既定战略目标，以工作分析结果为指导，对员工有效工作的行为进行界定，并评估员工的实际绩效行为在多大程度上显示组织预期行为的方法。一般行为法的评估技术有：关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察评估法和组织行为修正法。
（4)结果法
结果法是组织以与组织战略目标一致的结果作为绩效衡量标准，评估员工在多大程度上实现了这些结果，通过结果的评估反映员工对组织的贡献程度。结果法中最常用的是目标管理考核法。
3.扬州润通汽车4S店销售人员绩效评价分析
3.1扬州润通汽车4S店简介
扬州润通汽车4S店成立于2007年12月，是一家集汽车销售，汽车维修，配件供应，信息反馈，技术培训为一体的，上海通用汽车扬州润通汽车4S店授权的雪佛兰品牌4S店。扬州润通汽车4S店注册资金为500万人民币，主营品牌是上海通用雪佛兰汽车。始终坚持以客户为中心、以市场为导向的宗旨，不断为客户提供高品质的服务，以提高客户满意度为目标，以条条大道雪佛兰为追求。扬州润通汽车4S店按照上海通用汽车标准4S店模式建造，其中展厅1000多平方米。宽敞舒适，格调优雅，客户休闲区配备免费宽带，影院环境等娱乐设施。为客户提供更多人性化，个性化和专业化的服务。扬州润通汽车4S店拥有一批经上海通用专业培训并取得资格认证的销售人员，为客户提供全方位的服务。扬州润通汽车4S店维修车间2000多平方米，拥有与世界同步的现代化车辆故障诊断设备、车身矫正设备、四轮定位设备、尾气排放测试设备等国际先进设备，配备经上海通用汽车有限扬州润通汽车4S店严格技术培训的专业维修人员，为广大车主提供上海通用汽车纯正原装配件和专业的售后服务保障。雪佛兰汽车在扬州市场的销量逐年增长，2010年销售量近6000辆，市场占有率也进一步扩大到10%。
3.2扬州润通汽车4S店销售人员绩效评价现状
扬州润通汽车4S店自成立以来，由于其准确的市场定位和较强的技术实力，业务拓展非常迅速，由于过于强调市场占有率和发展速度；扬州润通汽车4S店开始抓发展势头很猛，但忽略企业内部管理问题，没有系统的员工绩效考评制度，对销售人员的考核主要看销售额及回款情况，薪酬主要采用的是底薪加提成的方式计算，根据评分结果确定其工资等级及奖金额度（如下表3.1）。
由于缺乏较为系统的员工绩效考评制度，销售人员往往只看重销售额和回款情况，考评指标单一（如下表3.2）；由于考评没有客观的指标和尺度，无法制定相应的激励措施，很多销售人员和关键岗位员工激励不足，跳槽严重。在企业的竞争越来越重视个人知识和能力实现和发展的时候，有效的绩效评价以及科学的激励制度与生涯管理是吸引优秀人才、激励员工努力工作，不断提高的重要基础。
3.2.1扬州润通汽车4S店销售人员绩效管理目的
扬州润通汽车4S店由于其特殊的行业性质和战略定位，销售成为其主体业务，因此，为了扩大销售额，进一步占领市场，以销售额作为考评指标，采用简单易行的底薪加提成制，激励与保留优秀的销售人员。为推进扬州润通汽车4S店业务的发展，对销售人员的员工绩效考评目的非常明确，根据业务人员销售额完成情况，发给相应的佣金，完成越多，佣金数额越大，从而刺激业务人员完成更高的销售业绩。
3.2.2扬州润通汽车4S店销售人员绩效管理考评指标
扬州润通汽车4S店对销售人员的绩效管理主要有两个指标：一个是销售额，另一个是回款额，其中回款额是作为最重要的指标来对销售人员进行考评，同时佣金的发放也是根据回款额的百分比来提取。由于扬州润通汽车4S店主要针对中小企业服务，不重合不守信用的情况时有发生，加上开拓的客户都是新发展的客户，如果仅根据合同签订后反映的销售额，可能会出现大量的呆坏帐，因此，把回款额作为重要的指标进行考评，保证了良好的现金流量。
3.2.3扬州润通汽车4S店销售人员绩效管理方法及结果应用
扬州润通汽车4S店对销售人员的考核主要是回款额，回款额达到一定的标准享受不同的底薪待遇，但不管回款额是否达到规定的标准，只要有一定金额的回款都可以享受一定比例的佣金提成。若两个月回款额平均达到或保持某一等级标准，则享受该等级相应的底薪待遇，若连续两个月没有达到某一等级目标，则自动降为下一级，得到下一级的底薪待遇。通过这种方式，在业务拓展初期，收到较好的效果。
3.3扬州润通汽车4S店销售人员绩效评价存在的问题
虽然扬州润通汽车4S店用于自己的核心竞争优势，但是近年来却不断面临着人才流失，2007年至2010年4S店已经有将近1/3的人员跳槽。经过分析后，企业有将近90%的员工对企业的绩效管理表示不满意。通过对店内全方位的调研、访谈和讨论，对店内人力资源管理的基本情况和店内绩效管理现状比较全面的认识和了解。
总的来说，4S店的绩效管理工作刚刚起步，举步维艰，管理工作还没有走向正轨，4S店还没有形成符合实际情况的科学合理的人力资源管理体系。4S店的绩效管理工作主要存在以下问题和困惑：
（1）人力资源管理总体不完善、不健全
扬州润通汽车4S店目前在人力资源管理没有完备的制度和实际操作的细则，仅有一份关于员工绩效薪酬发放的文件，这是远远不够的。而这些制度是构成科学的绩效管理体系必要的组成部分。人力资源部门无法参与企业目标的制定，不能对企业起到支持、协助的作用。没有科学系统的岗位分析和岗位设计，以及工作说明书。岗位分析和设计是一切人力资源管理工作的基础，是做好人力资源管理工作的第一步。但是由于领导和员工对这项工作的认识不充分，导致这项工作迟迟不能顺利开展。这个工作需要各个部门负责人和全体员工的大力配合和主动参与，而人力资源部门在其中只起一个综合、修整、协调的作用。
（2）考核指标的单一性
扬州润通汽车4S店对业务人员的考评只根据事先确定的销售指标，对员工业绩进行考评，超过销售指标便是优异，达到销售指标便是合格，并根据销售指标确定业务人员的奖金和升迁；对能力考评和态度考评上，只是对员工在执行工作中表现出来的能力进行观察，而忽视员工的基本素养和内部潜力。在态度考评中，主要是对员工的工作勤勉性等因素的观察，而互联网企业的知识型员工的勤勉性却难以把握，有的员工仅仅是因为受到约束和监控而表现出的勤勉。员工绩效考评指标的单一性弊端较多。由于对销售人员在客户资料收集方面没有相应的奖惩制度规定，常常造成项目工期延误，引发不必要的客户投诉和纠纷。员工绩效考评指标的单一性弊端还表现在人员的选拔和升迁上，由于只有单一的销售回款指标，虽然销售业绩在很大程度上反映了销售人员的工作态度和工作能力，由于没有员工绩效考评记录，在任用和选拔时没有依据。
（3）绩效管理目的的单一性
考评的目的是员工绩效考评的核心问题，考评的目的直接影响到考评的实施，目的的不同必然带来实施方法上的差异。考评的目的偏差主要体现在片面看待考评的管理目标上，对考评目的的定位过于狭窄。扬州润通汽车4S店的现有的绩效考评目的主要是为了利益的分配。企业将考评的目的作为确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考评在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
（4）缺乏有效的绩效指标评价标准
扬州润通汽车4S店对业务人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对业务人员的绩效管理起到较大作用，但考评的项目过于抽象，考评结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性太差，没有具体科学的衡量标准的绩效管理制度，破坏了主管与同仁间的信任关系。扬州润通汽车4S店的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
（5）绩效考评方法过于简单
由于绩效管理的目的、对象和指标过于单一，特别是考评的标准过于抽象，绩效考评方法也相对简单，其结果对绩效的可衡量性也差。对于有效的绩效考评系统而言，由于绩效考评的目的、对象和指标的多样性，往往需要多种绩效考评方法结合起来使用，才能保证绩效考评结果的准确性。
4.对于扬州润通汽车4S店销售人员绩效评价计划制定
对于润通4S店得销售人员的绩效评价应该根据平衡记分卡的四个方面选择出4S店的绩效指标，并逐级分解，分解到部门级指标，再分解到员工个人指标。然后根据三级指标的层次结构，运用专家法计算得出每项指标的权重。
4.1扬州润通汽车4S店销售人员绩效管理指标的确定
在确定了4S店的平衡记分卡的四个方面后，要结合4S店的实际情况确定销售人员关键绩效指标(KPI)。
(1)关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标是推动4S店的价值创造的驱动因素。关键绩效指标是对4S店的总体目标的分解，并随4S店策略的演化而被修正；能有效反应关键绩效驱动因素变化的衡量参数；分可量化指标的两大部分关键绩效指标能使4S店领导清晰了解对4S店的价值的最关键的经营操作的情况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动：有力推动4S店策略的执行
原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/357755.html
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