公立医院管理者培训优化研究【字数：7720】
摘要：我国的医院管理者培训体系，通过积累经验、联系国情，如今已相对取得了非常大的进步，但是随着国家卫生系统的形势日益革新，医院管理系统又面临新的挑战。本文通过分析我国公立医院管理和管理者培训的现状，结合医院管理过程中实际产生的问题，直接地指出现如今我国医院管理所存在的问题和不足，并且提出了医院管理者培训的重要性和必要性，进而探究在医院管理者培训上的缺陷。再通过与美国医疗卫生管理者培训模式的比较，从中提炼可以借鉴的经验，结合我国公立医院的实际情况，并配合医院管理者胜任力模型的研究，提出医院管理者培训优化的设想。
关键词：医院管理者培训模式；医院管理硕士——MHA；胜任力模型；医院管理评价体系
1.当今公立医院管理者培训的特点
公立医院管理者培训模式的特点总体上可以概括为对管理者的培训以内部的人事部门组织的有限培训为主，对外交流少，难以满足公立医院的进一步发展对管理者的需求。因此，公立医院现有的管理者培训模式特点为目标模糊、缺乏制度保障、缺乏规划等。根据对山东省济南市某公立医院的调查资料显示，该医院共有管理人员103人，占医院总人数的比例为6.44%，该医院每年由人事部门不定时、不定次数地对管理人员进行培训，2007年的培训次数为5次，2008年为8次，2009年为6次，2010年为8次。调查结果显示，该医院的管理人员对人事部门组织的培训活动认同度较低，因为有些培训活动缺乏针对性，所培训的内容并不是管理人员所想学的内容，而医院又没有规定的途径让管理人员去表达他们的想法和建议。这样就造成了公立医院发展中的如下问题，一方面，随着医疗卫生事业改革的深入进行，公立医院对高层次的管理者的需求显得尤为迫切，另一方面，公立医院又缺乏有效的管理者培训模式。同时，公立医院引进人才困难重重、难度较大，从外部聘请高级管理人员的难度大。因此，管理者的匮乏成为制约我国公立医院发展的瓶颈性因素之一。如果公立医院无法培训一支优秀的能够与当前我国的医疗卫生服务领域的改革相适应的管理者队伍，我国公立医院的发展必然受阻。这种状况与我国公立医院管理者培训模式有很大的关系，我国公立医院管理模式现状如下：
1.1提升管理者的素质和能力
公立医院通过人事部门组织相关内容培训的方式来培训和提升自身所有的管理者的素质和能力。在公立医院面临着越来越激烈的市场竞争的情况下，医院的整体管理水平如果不能上一个台阶，则公立医院会在市场竞争中处于劣势和被动地位。因此，公立医院开始着手培训管理者，采取的方式是由人事部门对现有管理人员进行培训的方式来进行，补充管理人员的管理知识、医疗改革趋势和方向等方面的知识，使其在了解我国医疗卫生事业改革趋势和本医院管理现状的基础上，为公立医院管理水平的提升贡献力量。客观地说，公立医院的人事部门更为了解公立医院的管理者需要什么样的培训，因此，培训也更有针对性。但是，单纯依靠公立医院人事部门组织的培训来提高管理者的素质和能力也存在着培训方式单一和培训效果不佳的问题。
1.2公立医院对管理者的培训随机性比较强
在公立医院针对管理者的培训方面没有专门的培训规划，因此，培训缺乏目标性，培训内容具有很大的
随机性，培训方式和培训手段落后。通常情况下，一个组织的人力资源管理部门应该制定系统的人员培训规划，对培训的指导思想、培训目标、培训方式、培训时间、培训地点、培训资金保障、培训场地等做出明确的规定，以确保培训的制度化和规范化，切实发挥培训的作用。而公立医院人事部门在缺乏系统的管理人才培训规划的情况下，其人事部门总是在碰到相关政策变动时，组织管理人员进行培训，向他们传达相关政府政策和政府规定。其他的时间，人事部门很少组织培训活动，或者是人事部门在什么时间觉得有必要组织培训的时候临时通知管理人员参加某一主题的培训，培训之前和培训之后人事部门都很少与管理人员进行沟通。这种情况下实施的管理人员培训活动缺乏系统性、针对性、连贯性，管理人才培训没有实现制度化和规范化，具有较大的随意性。
1.3公立医院管理者培训处于一个孤立的状态
管理人员是在一个组织中从事计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动的人员，管理人员的管理活动是否有效关系着组织能否高效地协调运转。因此，管理人员和管理活动与整个组织的发展有着密不可分的联系，与组织的战略规划和经营目标等相关联。当前，我国公立医院人才培训存在着与医院发展战略规划和经营目标等相脱节的问题，没有将人才培训作为实现医院发展战略和经营目标的重要方式和手段。这也在一定程度上弱化了公立医院对管理者的培训，不注重对管理者培训的投入和规划。公立医院对管理者的培训缺乏明确的目的性和方向性，人事部门似乎将对管理者培训作为一项事务性的工作来进行，没有意识到管理者培训的目标实质是在为公立医院的长远发展提供智力支持和保障。信息化时代对医院的管理提出了更高的要求，扁平化的组织结构、灵活便利的沟通形式、高效的管理者、快速响应市场需求和消费者需要的能力等都是必须的条件。在信息化的时代，公立医院管理者培训中还存在着管理者培训和开发的观念薄弱、缺乏系统的管理者培训规划、管理者培训目标模糊、管理人才培训手段单一、缺乏后续的管理者培训效果评估、缺乏有效的管理者培养保障机制和对信息化管理者的重视程度不够等问题。这些问题的存在使公立医院对管理者的培训效果大大折扣，没有形成一支适应信息化时代要求的精干、高效、扎实、责任的管理者队伍。
2.我国公立医院与国外医院管理体制对比
2.1我国公立医院管理现状
医院管理是按照医院工作的客观规律，运用现代管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调和控制，充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程上。医院管理在卫生事业管理中具有重要的地位和举足轻重的作用。医院管理如何，对卫生事业的建设和发展有着现实和深远的影响。管理的目标不外两个：效益和效率。也有人说管理具有二重性：社会属性和自然属性。前者是生产关系的范畴，而后者则是生产力的范畴。不管从哪一个角度来看，管理是实现组织目标的手段。我们不能为了管理而管理；管理的目标就是组织的目标。因此，不同的组织目标、任务和使命应该是管理体制的重要决定因素。然而，组织具有社会性，是一定历史阶段、一定政治制度和经济发展水平下的组织。因此，组织的管理体制在很大程度上又受到其所处的政治制度、经济制度和技术发展水平的制约。由此而观之，评价体制的尺度应该是看其是否适合于组织的内外环境；是否有利于达成组织的目标。环境在变化，制度在创新，包括制度创新才能在内的创新能力应该是对医院决策者和管理者的一项重要的素质要求。
2.1.1社会制约性
从医院的产生来看，它是适应医学发展和临床诊疗疾病的需要而建立发展起来的；从医院的社会功能来看，其主要功能是诊疗疾病，保障健康，归根到底是起保护社会生产力的作用:从医院的组织结构来看，它是以医学发展水平和医疗实际需要为出发点的，基本上是一种劳动组织，有其系统性、科学性和继承性。
2.1.2目标多样性
医院是以其外部效益为主的多目标医院管理系统。它具有很强的公益性，同时又具有一定的福利性、经营性和生产性，医院不实行企业管理，而是在一定范围内和一定程度上引进企业式管理。
2.2美国医院管理现状
美国的卫生体制被称为是没有体制的体制，在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：一是聘任和考评医院的主要行政负责人；二是评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；三是保证医院在财务上的足够充足；四是保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；五是任命医师和各类医务人员。在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2-3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。医院管理者由董事会任命，通常管理者也是董事会成员。凡不设董事会的医院，管理者直接由医院职工民主选举产生。对管理者的资格要求是：大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；在担任大医院管理者的职务前，一般应至少有10—15年的管理经验；参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。医院管理者全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。医院设立管理委员会，有两个执行委员会：医疗执委会下设诸如内科、外科、急诊委员会、药事委员会、感染控制委员会、质量控制委员会、医疗资格委员会、教育委员会等；行政执行委员会下设诸如空间委员会、采购委员会等。医院各方面的问题一般不是先由院务会讨论，而是必须先向相关委员会反映，由各委员会接受、整理、讨论、提出建议上报院务会审议通过。医院人事制度全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员选举从医师中产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出提交董事会批准。
2.3美国医院对我国公立医院管理的启示
这种管理体制适合于人民的物质生活水平极大提高，市场经济已经成熟，法制建设比较完善，政府无需过多干预的国家。而我国目前还处于计划经济体制向市场经济体制过渡的转型期，市场机制不完善，法制管理不健全，公平竞争很难做到，政府要保证国民的基本医疗需要，就必须使公立医院在医疗市场中占主导地位，并通过价格、
政策等扶持公立医院的生存与发展。尽管我国卫生体制的演进与美国有着显著的差别，但由于我国的医疗卫生体制改革正试图引进或加大市场机制在医疗服务领域的作用，所以研究美国的卫生管理体制对我国颇有潜在价值和意义。透视美国卫生管理体制，我们认为如果没有政府的相关规制和管理，单靠市场力量无法实现效率、公平和健康结果的改善如前所述，医疗市场是一个市场失灵的市场，政府需要起到弥补市场失灵的功能，需要通过政府力量保障某些特殊人群的健康。
3．公立医院管理者培训模式存在的问题
3.1我国公立医院的基本情况
公立医院是指政府举办的纳入财政预算管理的医院，也就是国营医院、国家出钱办的医院。公立医院分三个等级，一级是社区医院，二级是县级的医院，三级是市级的医院。公立医院作为我国医疗服务体系的主体在医疗卫生服务提供中处于主体的地位，公立医院作为政府出资举办的医院，其运营要体现公益性，其基本职责在于解决老百姓看病就医难的问题，为广大群众提供基本的医疗产品和医疗服务。目前，我国有公立医院14051所，占医院总数的69.2%，其诊疗人次占全国总数的82.7%，入院人数占全国的84.7%。这些数字显示了公立医院在我国医疗卫生服务领域的绝对优势地位，无论从公立医院的数量，还是从诊疗人次和入院人数占总的诊疗人次和入院总人数比重来看都具有绝对的优势。从当前来看，我国公立医院的资金投入主要有两个来源，第一种来源是国家的财政性投入，这在改革开放前是普遍的现象，第二种来源是社会资本的投入，这种来源形成的原因在于我国公立医院数量越来越多，而政府的投资有限，政府对非营利性医院的补助逐步降低，而社会公众对医疗产品和医疗服务的需要从数量上从质量上都要求越来越高。
改革开放以来我国公立医院一直处在不断的改革和调整之中，在医疗服务供求矛盾更为突出、医患关系更为紧张的情况下，2009年我国又出台了《关于深化医疗卫生体制改革的意见》，标志着我国医疗卫生事业改革进一步深化，在我国医疗卫生服务领域中将有重大的变化发生。公立医院在新一轮的改革浪潮中必然要经历更为深刻的变化。公立医院的改革一直在持续不断的进行当中，这既是我国医疗卫生需求不断增多的要求，也是改革原有的公立医院的各种弊端，缓解看病难、看病贵以及医患关系紧张等问题的产物。改革开放后我国公立医院中逐步引入竞争机制，打破了原来的僵硬的运作机制，公立医院在改革开放到2007年的改革之间这段时间获得了长足的发展，在数量、质量、设备等方面都比前一时期有较大的发展，公立医院的运作效率大大提高。与这种发展势头形成鲜明对比的是社会公众对医疗机构和医疗服务的抱怨声越来越高，大家都觉得看病越来越难，越来越贵。总体上看，在我国医疗卫生机构的改革中，特别是公立医院的改革过程中存在着以下方面的问题，首先，投入卫生领域的资金不足的问题。我国医疗资源本来就不丰富，在分布上又偏向大城市和大医院，全国的医疗资源80%在城市，城市的医疗资源80%在大医院。资金投入的不足影响到了我国医疗卫生机构的服务能力，而私立医院因为政策上的原因在发展中也是困难重重。其次，公立医院内部管理问题较多。公立医院从资金来源看主要是政府的拨款，这种资金配置方式造成了公立医院在管理中的诸多弊端，比如成本观念差、效益意识弱、资源利用率低、运作成本高、服务意识弱、服务态度差。最后，医疗费用居高不下。我国公立医院因为效益观念差、资源利用率低，因此在运转过程中成本较高，公立医院又要把这种较高的成本转嫁到患者身上，造成了我国居民要支付高额医疗费用的结果。这些问题的存在说明我国医疗卫生改革、公立医院改革还有很长的一段路要走，公立医院的内部管理水平、管理者的培训等方面都还要有一个很大程度的提升。
3.2公立医院管理者培训模式特点
公立医院管理者培训模式的特点总体上可以概括为对管理者的培训以内部的人事部门组织的有限培训为主，对外交流少，难以满足公立医院的进一步发展对管理者的需求。因此，公立医院现有的管理者培训模式特点为目标模糊、缺乏制度保障、缺乏规划等。根据对山东省济南市某公立医院的调查资料显示，该医院共有管理人员103人，占医院总人数的比例为6.44%，该医院每年由人事部门不定时、不定次数地对管理人员进行培训，2007年的培训次数为5次，2008年为8次，2009年为6次，2010年为8次。调查结果显示，该医院的管理人员对人事部门组织的培训活动认同度较低，因为有些培训活动缺乏针对性，所培训的内容并不是管理人员所想学的内容，而医院又没有规定的途径让管理人员去表达他们的想法和建议。这样就造成了公立医院发展中的如下问题，一方面，随着医疗卫生事业改革的深入进行，公立医院对高层次的管理者的需求显得尤为迫切，另一方面，公立医院又缺乏有效的管理者培训模式。同时，公立医院引进人才困难重重、难度较大，从外部聘请高级管理人员的难度大。因此，管理者的匮乏成为制约我国公立医院发展的瓶颈性因素之一。如果公立医院无法培训一支优秀的能够与当前我国的医疗卫生服务领域的改革相适应的管理者队伍，我国公立医院的发展必然受阻。这种状况与我国公立医院管理者培训模式有很大的关系，我国公立医院管理模式现状如下：
首先，公立医院通过人事部门组织相关内容培训的方式来培训和提升自身所有的管理者的素质和能力。在公立医院面临着越来越激烈的市场竞争的情况下，医院的整体管理水平如果不能上一个台阶，则公立医院会在市场竞争中处于劣势和被动地位。因此，公立医院开始着手培训管理者，采取的方式是由人事部门对现有管理人员进行培训的方式来进行，补充管理人员的管理知识、医疗改革趋势和方向等方面的知识，使其在了解我国医疗卫生事业改革趋势和本医院管理现状的基础上，为公立医院管理水平的提升贡献力量。客观地说，公立医院的人事部门更为了解公立医院的管理者需要什么样的培训，因此，培训也更有针对性。但是，单纯依靠公立医院人事部门组织的培训来提高管理者的素质和能力也存在着培训方式单一和培训效果不佳的问题。
其次，公立医院对管理者的培训随机性比较强。在公立医院针对管理者的培训方面没有专门的培训规划，因此，培训缺乏目标性，培训内容具有很大的随机性，培训方式和培训手段落后。通常情况下，一个组织的人力资源管理部门应该制定系统的人员培训规划，对培训的指导思想、培训目标、培训方式、培训时间、培训地点、培训资金保障、培训场地等做出明确的规定，以确保培训的制度化和规范化，切实发挥培训的作用。而公立医院人事部门在缺乏系统的管理者培训规划的情况下，其人事部门总是在碰到相关政策变动时，组织管理人员进行培训，向他们传达相关政府政策和政府规定。其他的时间，人事部门很少组织培训活动，或者是人事部门在什么时间觉得有必要组织培训的时候临时通知管理人员参加某一主题的培训，培训之前和培训之后人事部门都很少与管理人员进行沟通。这种情况下实施的管理人员培训活动缺乏系统性、针对性、连贯性，管理者培训没有实现制度化和规范化，具有较大的随意性。
最后，公立医院管理者培训处于一个孤立的状态。管理人员是在一个组织中从事计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动的人员，管理人员的管理活动是否有效关系着组织能否高效地协调运转。因此，管理人员和管理活动与整个组织的发展有着密不可分的联系，与组织的战略规划和经营目标等相关联。当前，我国公立医院人才培训存在着与医院发展战略规划和经营目标等相脱节的问题，没有将人才培训作为实现医院发展战略和经营目标的重要方式和手段。这也在一定程度上弱化了公立医院对管理者的培训，不注重对管理者培训的投入和规划。公立医院对管理者的培训缺乏明确的目的性和方向性，人事部门似乎将对管理者培训作为一项事务性的工作来进行，没有意识到管理者培训的目标实质是在为公立医院的长远发展提供智力支持和保障。信息化时代对医院的管理提出了更高的要求，扁平化的组织结构、灵活便利的沟通形式、高效的管理者、快速响应市场需求和消费者需要的能力等都是必须的条件。在信息化的时代，公立医院管理者培训中还存在着管理者培训和开发的观念薄弱、缺乏系统的管理者培训规划、管理者培训目标模糊、管理者培训手段单一、缺乏后续的管理者培训效果评估、缺乏有效的管理者培训保障机制和对信息化管理者的重视程度不够等问题。这些问题的存在使公立医院对管理者的培训效果大大折扣，没有形成一支适应信息化时代要求的精干、高效、扎实、责任的管理者队伍。
3.3公立医院管理者培训模式存在的问题
3.3.1管理者培训和开发的观念薄弱
在公立医院管理者培训中存在的一个非常显著的问题就是对管理人员的培训和开发意识比较薄弱，在医院中，部分工作人员是从事专业工作的医生，部分工作人员是专门从事管理工作的人员，当然也有二者交叉的部分。在医院中，存在着对管理人员和管理人员所从事工作的误解，管理人员所从事的行政工作被看成是没有多少技术含量的工作，而且认为管理人员所做的工作与医院的效益没有直接的联系。在这种认识下，管理人员被看成是可有可无的人员，或者是对公立医院的发展起不到积极的作用的人员，因此，对这部分人的培训和开发的意识和观念就比较薄弱了。究其实质是我国的公立医院还没有认识到管理对于医院发展的重要性，还没有认识到人力资源管理工作要包括吸引、保留、激励和开发的完整和系统的过程。医而优则仕的现象在公立医院非常普遍。长期以来，医院管理者的培训观念一直存在着误解。一个容易被误导的观点是，给在医学专业上有所建树的临床人员，戴上一个管理者的头衔，在行政职务上封个一官半职，才能体现医院尊重人才，才能吸引更好的医学人才。另一方面，管理人员迫于外行不能领导内行传统观念的压力，现行的
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