人人乐集团内部控制研究【字数：】
摘 要
随着电商行业的迅猛发展，其凭自身优势不断侵蚀着传统零售行业的市场份额，传统零售行业的发展举步维艰。随着新零售概念的提出，似乎为传统的零售企业带来曙光，传统企业纷纷开始转型，但是转型之路尤为艰巨，能为企业保驾护航的是有效的内部控制制度，因而对其实施情况特别重视。本文以人人乐集团为研究对象，主要采用文献研究法与案例分析法，从内部控制五要素出发对人人乐集团内部控制现状进行研究分析，发现人人乐集团内部控制制度无论在制度方面还是在执行过程中都存在一定的缺陷:出现内部控制环境不理想、风险管理体系不完整、货币资金管理与存货管理环节不规范、信息与沟通有效性差与内部监督未能落实的情况。根据这些具体的缺陷，给出改善内部控制环境，内部搭建周全的风险管理体系，并主要针对货币资金管理与存货管理环节提出加强重要业务环节内部控制设计，完善信息与沟通和内外监督相结合的建议，希望能为类似的企业提供一些借鉴与经验。
关键词：内部控制，人人乐集团，传统零售行业
一、绪论
（一）论文研究的目的与意义
1．论文研究的目的
列宁说过一句话：“信任固然好，监控更重要。”对于企业来说，在内部中扮演监控系统角色的是内部控制，其有效性与企业的生死存亡直接相关。在这个日新月异的时代，企业破产和倒闭绝大多数是因为内部控制失效所造成的。良好的内部控制环境不仅关乎企业的生存与前景，也关乎投资者的自身权益。安然公司，世界通讯公司等财务欺诈事件的发生，使得无数投资者血本无归，苦不堪言。这些财务舞弊的丑闻破坏了投资者的信任并在股票市场上引起恐慌。为此，美国出法了“塞班斯法案”，明文规定要更加全面有效地落实内部控制实施状况。内部控制也因此在世界各国上传开。各国通过引入一系列规定来保障各自国家企业的内部控制，中国也制定了一系列的制度体系，如中国版的“塞班斯法案”。有了制度的保障，有效规范了企业的行为。然而近年来，我国上市公司发生的金融欺诈案与违规披露等案例层出不穷，不禁让人质疑公司内部控制的实施情况。所以本文将联系人人乐集团的实际情况，找出人人乐内部控制的缺陷，从中得出适合人人乐集团的有效的解决方法，希望能为公司未来稳定发展提出建设性意见。
2．论文研究的意义
虽然内部控制理论到现在有70多年的历史，但还处在不断探索和完善的阶段。在我国内部控制理论研究和实际操作起步就晚，且主要的思想基础是建立在西方经济下的企业管理理论之中，还不能完全适应具有中国特征的社会主义经济环境。因此，本文从国内零售行业出发，分析在当代中国内控制度下零售企业的实施情况，给我国的理论研究提供又一借鉴的案例。其次，通过人人乐集团内部控制的研究分析，希望能有一定的预警和启示意义，能够对公司管理层，投资者，学术研究者等提供参考思路。对人人乐集团管理层而言，可以通过本文的研究结论，了解以第三方角度对公司内部控制的看法，从而改进和增强企业内部控制制度；对于其他公司管理层而言，可以借鉴人人乐集团的案例，提高公司强化内部控制的意识，并以此优化内部控制，规避类似缺陷发生；对于投资者，可以通过本文的分析思路分析所投资公司的内部控制状况，理性投资，从而减少不必要的损失；对于学术研究者而言，可以根据研究结论和其他研究数据，寻找提高我国内部控制水平的方法，降低上市公司违规率的发生。
（二）研究内容与研究方法
1．研究内容
①了解论文的研究目的、背景及意义；查阅相关资料文献，总结国内与国外学者在企业内部控制方面的研究观点，构思论文基本框架。
②叙述内部控制的理论知识，如内部控制，内部控制五要素和集团公司内部控制特点等。
③阐述人人乐集团现有的内部控制情况，如制度建设、组织实施等具体情况。
④依托现状，联系其他案例，分析人人乐集团内部控制欠缺问题。
⑤借鉴国内外成功经验，探索改善人人乐集团内部控制缺陷问题的有效对策。
⑥归纳论文主要成果，指出创新点和不足之处。
2．研究方法
全文主要采取案例分析法与文献研究法两种方式进行探究。针对人人乐集团的案例进行个案研究，再结合相关的文献分析，整合研究资料，使所分析的案例更具备真实性与全面性。
（三）论文拟解决的主要问题
全文主要对人人乐集团进行内部控制研究。首先作为由众多子公司而聚集起来的集团总体，具有公司结构层次复杂不易管理的固有特点，如果没有完善的内控制制度会比传统公司更容易因内控问题而使公司处于水深火热中；其次，作为老牌的零售行业巨头，人人乐的发展受电商行业的冲击，虽不断寻求往新零售发展，但还是一直陷入亏损魔咒中。不仅如此，人人乐集团曾在2015年出现侵吞公司财产的“内鬼”，高管频频离职等事件，给公司造成很大损失。在这种内忧外患的情况下，人人乐集团是否拥有比较有效的内部控制制度来支撑企业的转型之路值得我们探讨
二、文献综述
（一）国内文献
改革开放以来，中国国内的经济形势发生重大变化，市场经济体制的建立也使本国将内部控制的研究提上日程。内部控制第一次出现是在1986年财政部下发的《会计基础工作规范》，1996年12月，财政部发布了《独立审计准则第9号——内部控制和审计风险》，这是我国现代首个关于内部控制的行政条规，它开辟了中国现代内部控制建设的新前景。而随着我国经济实力的迅猛发展,各项经济体制的不断完善，我国内部控制的相关理论在运用于实践中的同时不断被修正与改进。2010 年《企业内部控制配套指引》的出台，标志着我国内部控制相关体系的基本建立。对于我国内部控制问题探索，无数国内学者提出自己的想法。
关于内部控制方面的研究：
周中胜（2016）认为，内部控制的改正与完善可以增进公司投资成本和投资机遇的敏感程度,从而对公司资本投资的灵敏程度与投资效率进行提高,但制度环境严重影响内部控制作用的发挥。要提高公司的内部控制质量，不仅要完善具体的控制制度,还要优化内部环境，增强对内部控制实施的监督。[1]
张凡（2017）提到，相对于发达国家，中国内部控制在理论与实践上都相对落后，具体体现在公司治理体系上的缺陷与法律规范操作性不强这两个方面上，最后提出具体的相应的应对措施。[2]
何艳（2018）认为，当期认定内部控制缺陷面临着与内控受限性相混淆，设计欠缺认定较为主观，缺陷等级评估指标单一，标准缺乏横向可比性等诸多问题，并给出要厘清内控局限与内控缺陷区别，完善治理机制提升监督效果，关注缺陷组合考虑控制补偿，制定横向标准加强监管力度的建议。[3]
高子捷（2019）利用2011—2016年A股挂牌公司的10368个样本数据，觉擦到质量较高的内部控制与质量较低的内部控制虽然都能抑制应计盈余管理的功效，但是抑制状况存在显著差距。相对于低质量的内部控制来说，高质量的内部控制才能抑制真实盈余管理的发挥，所以低质量的内部控制形同虚设。[4]
关于集团公司内部控制的研究：
韩晓英（2017）在完善集团公司治理方面，提出要建立多级性控制系统，选择管控模式有三种：依据战略选择，按照分类管理原则选择以及根据渐进原则选择。[5]
文成（2018）针对一些集团公司容易产生于内部控制进展中的问题，给出了对集团公司治理结构的优化、建立合理与科学的决策体系、重视内部控制、健全内控内容以及清晰内控工作侧重点等措施，提神内控工作效率。[6]
党文英（2018）将5W1H法应用于集团公司内控评估工作中，对集团公司开展内部控制评价工作的目的、内容、地点、时间、人员和方法逐项进行分析，对内控评判组织实施工作效率与效果进行提高。[7]
黄萍萍（2018）指出，发展成立我国企业集团过程中包含太多的非市场因素，母子公司双方不清晰的产权结构，母公司对子公司模糊的持股状况，最终影响母公司对于子公司的内控效果。[8]
关于货币资金内部控制的研究：
安宁（2014）认为，集团公司设计货币资金内部控制时应体现“对资金集中管控, 并恰当对资金的权变性进行把握”的思想。其中，变更资金要求的权利不是固定的，要按照集团公司内部条件和外部经营环境的变化做出适当调整。[9]
徐有情（2017）觉得，企业在货币资金的内部控制上产生诸多问题,包括货币资金内部控制不明确的职员分工、不完善的授权审批制度、有问题的货币资金会计控制系统以及不完全的货币资金预算控制实施等问题,建议通过对职务分工进行明确、进行资金审批制度的完善、完善会计控制系统,并实施全面预算制度，以此来完善企业货币资金的内部控制。[10]
隋伟（2019）指出，企业货币资金内部控制存在以下问题：控制力度不大，欠缺严格的监督机制，资金预算管理体制缺失, 并产生相对应的对策来管理控制企业货币资金进行合理的并促进公司未来的持续发展。[11]
关于存货管理内部控制的研究：
海梦杰（2018）针对零售业存货管理中存在的问题进行了具体的分析, 企业重点要做好建立健全零售业存货管理内部控制、加强供应链的管理, 做到信息共享、提高销售预测的准确度, 避免存货积压或者不足、制定合理有效的存货管理模式等这几个方面的工作, 从而推进存货管理水平的不断提升。[12]
2．国外文献
从1940年开始，以美国为首，各国纷纷开始注重内部控制理论的研究。最早于1947年，内部控制以是一个综合性控制的定义出现在美国的《审计准则说明书》上。1992年，美国COSO委员会下发《内部控制—整体框架》的公告，搭建起COSO报告框架体系，大部分国家采用的内部控制制度体系均由COSO研究衍生出来。经过几十年的不断演变，内部控制制度也有了明显的改正。发生于21世纪初，财务类舞弊事件的发生，震惊整个世界，也迫使对内部控制制度进行全方面的制定与修改。2002 年，《萨班斯一奥克斯利法案》的发布，对世界来说是一个重大标杆。作为一种监管的措施，它明文规定美国挂
牌的公司必须保证所披露的财务报告的真实可信性。不仅政府部门的相关法律法规的不断颁布，相关科研机构、学者对于内部控制问题也不断加深研究。
Briciu S（2014）认为，重要的是要注意内部控制的价值，这有助于确保公司活动的连续性，根据情况确定成功因素，及时交流决策过程所显示出的信号。此外，采用和实施既定的内部控制模式是在一致性条件下实现每个公司目标的前提。[13]
Donelson D C (2017)通过给出三种假设并分析得出物质弱点和未来的欺诈揭露之间有很强的关联。并且这种联系可以归因于薄弱的控制，给经理们更多的机会去实施欺诈，或者发出一个不强调报告质量和完整性的管理特征信号。[14]
一、集团公司内部控制概述
（一）内部控制概述
1．内部控制概念
对于内部控制的研究，最典型的应为美国的COSO委员会在1992年提出的《内部控制—整合框架》报告，在此当中，对内部控制的解释为，公司的内部控制是由公司董事会、管理层连同其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：对适用的法律法规严格遵守，保证运营的效益和效率以及财务报告的可信任性。[15]
2．内部控制五要素
在中国，内部控制的相对规范性定义是2008年财政部和其他相关机构发布的《企业内部控制基本规范》中，提及内部控制是由董事会，监事会，经理和所有职员共同实施控制目标的过程。内部控制的目标是合理确保业务管理，资产安全，财务报告和相关信息的合法合规性与真实完整性，增强运营效率和效益，促进公司的发展战略。[16]
中国的《企业内部控制基本规范》是以COSO委员会颁布的《内部控制—整合框架》具有国际性标准的内部控制框架为基础的，并在结合中国基本国情下，提出了以下五要素：（1）内部环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）内部监督。本文将以这五要素为基本框架对研究对象进行分析。
（二）集团公司内部控制特点
1．集团公司概念
集团公司是为了特定目的组织与共同行动的的团体公司，并指以资本为关键环节，母公司与子公司为主体，并共同以集团章程作为行为规范的，形成由母子公司、参股公司及其他成员共同构建的企业法人联合体。[17]
2．集团公司内部控制特点.
相较于集团公司的整体性，组成人员的相对独立性两者间的矛盾关系组成了集团公司内部控制的难点。与此同时，集团公司自身的大规模，结构层次复杂等特点，导致集团公司的控制结构与传统的企业控制不同。作为涵盖多个独立的法人企业的集团公司，与单一法人企业内部控制存在显著差异。对于单个公司实体，其内部控制仅在企业内部进行，并且明确的监管系统使得在单位内各部门的行为和责任得到规范。而对于集团公司其内部控制需要包含两个层次：首先是其各个下属公司对于各自公司的内部控制；其次是母公司（即集团总部）对于下属公司的控制。所以，各子公司也构成了集团公司内部控制的对象。
（三）本章小结
本章主要对内部控制、集团公司内部控制相关概念进行阐述。其中，对于内部控制主要由内部控制概念与其构成的五要素两部分构成，内部控制相关内容贯穿全文，所以简单的概念介绍能为读者建立相关的理论基础。集团公司相关概念主要从集团公司概念与其内部控制特点两部分组成。人人乐作为一个集团公司，其内部控制与普通的公司有差异，希望相关的介绍能增加读者的了解与重视。
二、人人乐集团内部控制概况
（一）公司简介
1．公司基本情况
人人乐连锁商业集团股份有限公司（以下称为：人人乐集团），成立于1996年4月。主要的盈利业务是大卖场、百货、综合商超的连锁经营。从深圳出发的人人乐，用8年的时间成立了华南、华北、西南、西北四大战略基地，门店数量与销售规模位于全国前列。2010年人人乐集团在深交所挂牌（股票代码为：002336），被外界评价为“A股最具发展潜力的全国连锁零售业领导者”。由于电商行业的蓬勃发展，人人乐集团“蜂窝式开店”策略开始表现出弊端，迅速扩张不断上涨的成本与行业面临挑战使得盈利额下降的矛盾越来越突出。从2012年开始，人人乐集团净利润开始下降，2014-2015年更是因为业绩持续亏损而被戴上“ST”。随着新零售的提出，也为了适应局势的发展，人人乐开始进行改革与转型：由单一的大卖场经营模式转向小型细分业态超市，开发线上购物系统等。如今，人人集团已经采用自营大卖场，精品超市“乐超”，社区新鲜超市“乐鲜”，社区生活超市“乐生活”，百货商场和购物中心，并结合人人乐购在线销售平台，人人乐园 APP等公司自主研发，共同经营生鲜、日常用品等各种类别商品。到2018年，人人乐拥有131家店铺，店铺网络覆盖8个省（自治区/直辖市）的30多个城市。
图2-1 人人乐自上市以来盈利情况
2010年，人人乐集团以2.37亿人民币的净利润打响上市后漂亮的第一炮。2011年集团的净利润为1.69亿，同比上年减少28.69%，但此时企业还是处于盈利状况的。2012年是人人乐集团上市以来出现的首次亏损，之后再度陷入亏损危机。2014年纯利润为负461,000,000元，同比2013年大幅下降63598.62%；2015年的净利润损失高达465,000,000元，这是过去六年的第三次亏损。由于两年连续亏损，人人乐的股票被ST处理，幸好2016年产生了6048万的净利润，才避免了被迫退市的危机。然而2017年人人乐集团还是不能保持住盈利的趋势，在2017年竟产生5.38亿的巨亏。同时2018年人人乐亏损353,000,000，将有可能再一次被戴上“ST”高帽。可见人人乐的转型困难重重。
1．内部控制环境
（1）组织结构
人人乐在治理层上设立三会，分别行使决策权、执行权和监控权。对于股东大会，公司制定了《股东大会议事规则》，确定了股东大会为最高权力组织的职位位与特权。股东大会下属的董事会也有相应的《董事会议事规则》、《独立董事制度》等条约进行规范；下属的监事会则通过《监事会议事规则》明确监事会的组成人员和监督职权。同时公司根据实际情况，在董事会下设提名、薪酬与考核、审计、战略发展和信息披露五个专门委员会，对董事会的经营决定提供指引方向。总体来说，公司治理结构相对比较完善。
在管理层上，总裁和副总裁管理12个业务管理部门（分别为人力资源中心，防损中心，总裁办，财务中心，拓展部，工程开发部，设备管理部，工程预决算部，信息中心，法律事务部，廉政监察部，盘点监控部），6个事业部（大卖场，生鲜采购加工，社区超市，网购，购物中心，配套经营事业部）和43家参股或控股公司。审计委员会下属的审计部门，独立于高级管理层，能够实现较强的内审独立性。
图2-2 人人乐集团总部内部组织结构图
（2）人力资源
对于高级管理职员的薪酬管理，是由集团董事会下的薪酬与考核委员会负责。薪酬与考核委员会主要负责公司董事、监事以及高级管理人员薪酬方案的制订与管理以及业绩指标的评估的专门机构。2011年，人人乐集团审议通过了《高级管理人员薪酬管理制度》，规定了公司高级管理人员薪酬标准。薪酬考核与委员会通过公司的《章程》与《高级管理人员薪酬管理制度》的规定，并结合公司年度经营业绩、高级管理人员的年度工作目标完成和岗位职责等情况，对高级管理人员进行综合考评，制订年度高级管理人员的薪酬方案，薪酬方案给公司董事会、股东大会通过后执行，并负责监督制度的执行情况。
人力资源中心负责制定公司员工的薪酬福利政策和制度，并监督其实施。现如今人人乐集团拥有一系列关于招聘、考核、奖惩等人事管理制度，包括《员工手册》、《员工考勤管理办法》、《岗位职务任职说明书》等，保证公司人力资源的稳定发展。对于关键岗位，人人乐集团通过编制《岗位职责》，制定职位准入条件，明确岗位的主要职责、资历、经验要求与知识技能等。公司建立了绩效考核指标体系，采用360度评分、绩效评定等形式确定员工绩效考核结果，并与被考评人进行沟通确认。
（3）企业文化
人人乐集团坚信职工是公司的最主要的财富，公司有使命为职工创造出良好的工作环境；同时，作为一家零售行业公司，为顾客创造价值，提供优质的商品和服务成为了人人乐集团的重中之重。所以，人人乐集团以“员工为本、顾客至上、追求卓越”作为核心价值观，以“对外以顾客为导向，对内以员工为导向”作为公司的宗旨。体现出人人乐集团对于员工与顾客的重视程度。
2．风险评估
人人乐集团以拟定的战略目标为标准制订集团年度的发展规划，并建立有效的风险评估机制，通过设置董事会专门委员会、监事会和审计部等机构，对来识别、评估和应对集团内部可能发生的各种风险给集团带来的影响与变化。制定相应的风险管理措施以及相应的控制与减少风险的方法来应对已识别的风险，从而保证集团对于风险的有效控制。集团股东定期或不定期的召开重大决策的股东会议，管理层定期召开经营会议的方式，对公司当前的状况及时进行分析，结合集团年度目标计划、竞争对手情况以及当前的市场状况布置下一步工作，保证风险可知、可控。
3．控制活动
人人乐集团内部重要业务环节的控制包括：货币资金、存货管理、商品采购与付款、销售与收款、新店投资与工程建设以及信息系统这几个部分的控制。下文主要从货币资金控制与存货管理控制两部分介绍，这所以选择这两个部分分析，是因为人人乐在2015年货币资金内部控制在执行过程中存在重大缺陷，出现了侵吞公司内部财务的内鬼。而存货管理控制方面主要是良好的存货管理对于传统零售行业来说无比重要，而人人乐内部存货管理状况不佳，其在2017及2018年证监会问询人人乐存货周转天数与存货跌价准备的指标。
（1）货币资金控制
集团内部的财务系统实行的是垂直管理模式，同时各个子公司的财务负责人由财务中心进行委派，有效控制下属
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