本篇文章目录导航：[]我国P财产保险公司车辆保险业务内部控制探究[第一章]我国P财产保险公司探究时代及绪论[第二章]保险公司内部控制基本准则与基础理论[第三章]P公司车辆保险业务内部控制现状剖析[第四章][第五章]P公司车辆保险业务内部控制体系的完善方案[第六章]车 更多精彩就在： 51免费论文网|www.jxszl.com 
辆保险业务内部控制探究结论与参考文献第4章P公司车辆保险业务内部控制存在的问题剖析4.1控制环境薄弱.控制环境,是内部控制体系的基础,包括职业道德.员工的胜任能力.管理理念和经营风格.组织结构.权利和责任的分配.人力资源政策与举措.董事会与审计委员会以及反舞弊等内容,是有效实施内部控制的保障,直接影响着内部控制的贯彻执行.经营目标及整体战略目标的实现.根据数据显示,截止至2015年12月31日,P公司共有雇员167709名,地市级分公司320多家,10000多个机构网点,可见其机构网点之多,人员之冗杂,这样,就会使企业在内部控制实施的过程中环节点非常之多,需要管控的方面也非常多,稍有不慎,就会因为一个环节点的问题导致整个内部控制系统紊乱,使内部控制程序失效.同时,因为其系统的庞大,一项内部控制政策的制定可能更倾向于大多数分支机构,而对于一小部分的分支机构就没有那么有效,政策在这一小部分的机构需要进行调整,但这些调整,反过来可能使整体的内部控制全局受到影响.同时,P公司内部控制的环境还受到其组织结构.管理理念.人力资源政策的影响,使其执行过程中更容易出现问题.4.1.1管理理念滞后.P公司成立于建国之初,经历过我国经济的辗转起伏,几十年的磨砺已经形成一套固定的企业管理思维模式以及营运管理方式.随着我国经济市场化的转型,很多现存的内部控制制度不适应现时的企业发展状况,但是,因为企业庞大冗杂,牵一发而动全身,所以管理层不愿对内部控制的现行制度进行彻底的改革,即使进行改革,也是局部性的改革,最终会因为无法贯彻下去而失败.例如,P公司的C市支公司在2010年曾经为了规范承保制度,对各支公司的承保权进行回收,设置了统一的出单中心,各支公司业务需要统一到出单中心进行,目的就是为了杜绝保单资料不全.人情保单.问题保单的出现,取得了很好的成效,曾作为全国的标杆成为其他城市公司模仿的对象.但是,规范业务流程与制度,也会碰触很多人的利益,出单中心成立不到一年的时间,就在各种压力之下,管理层就把承包权还给了各个支公司,而未能坚持对内部控制的现行制度做彻底的改革.4.1.2激励机制不足导致员工执行内部控制的意愿降低.本文在承保环节的操作流程曾经提到关于保单业务归属的问题,而其问题与管控的存在,正是因为激励机制不足以让员工严格执行内部控制的结果.P公司的内部控制要求对于业务员的业务归属于其名下的代理人账户,但对于保户自行到出单中心的业务,需要统一归属到公司指定的代理账户,也就是窗口保费.但是,窗口保费被拦截的现象屡禁不止.究其原因,都是因为利益驱使.以C市分公司为例,承保中心普通员工的工资大部分是3000元左右,但一个月拦截窗口保费却可能5000以上,远远大于其工资,因此而导致内部控制完全失效.在理赔环节也同样存在着这种问题.理赔环节的内部控制要求查勘员必须现场查勘,复核车辆出险的真实性,并对其真实性负责.但是很多虚假现场或者虚假报案都被正常立案.定损.理赔,都是因为利益驱使,当个人所得的好处远远大于公司所给的激励时,内部控制形同虚设.同样,在定损和核赔的环节,也存在着上述人情.利益的问题.归根结底,就是激励制度的不完善,使员工的因违规而得到的收益远远大于其既得利益,而是内部控制失效.4.1.3政策的不连续性.在P公司的C市分公司一直流传着一句话,铁打的X保,流水的领导.管理层的更迭从好的角度来说,会有利于防止舞弊和腐败的滋生,但同样也会带来一定的问题,就是管理层制定的政策存在不连续性.不成熟性,导致给员工乃至客户的印象都是朝令夕改.例如,P公司C市分公司曾在承保时向客户承诺,车辆损失5000元以下的保险车辆,可以走快速理赔通道,不需要提供维修发票,保险公司拆解定损后直接理赔导致.但是,当客户出险时,可能是几个月之后,这个政策因为存在漏洞而被取消,客户无法享受当时承诺可以得到的待遇,觉得被欺骗而产生纠纷,最终可能选择不再续保.同时,政策的频繁更迭会使办公效率下降,内部控制也处于失效状态.例如2016年12月份,由于政策变更,突然收回核价人员5000元以下的权利,改成1000元,导致很多定损车辆报价超过1000的元的车辆零件定价的核定被放在全国核价平台上放置两三天之久,严重导致效率流失,引发客户大量投诉,完全达不到内部控制的目标,最终在几天之后政策又改回原状.4.2风险评估机制不健全.风险评估,是指企业要及时识别.系统剖析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,进而合理确定风险应对策略,是实施内部控制的重要环节.其主要包括目标设定.风险识别.风险剖析和风险应对等环节.风险评估会因经济.行业.监管和经营条件的不同而不断变化,需建立一套机制来辨认和处理相应的风险.对于一个企业来说,在它的日常经营管理中,并不是所有的环节和流程都需要设计一个专门的管控体系来进行风险的防范.我们在强调内部控制体系的效果的同时,也需要注意其需要我们付出的成本.企业既需要好的管理效果,又需要有效率,就应该建立健全风险评估机制,以风险为导向设计内部控制体系,也就是说,如果确认为非重大风险的环节点,就可以酌情设计简化的内部控制制度,但如果确认为重大风险,就需要设计行之有效的内部控制制度,以应对企业的经营风险.由于经营理念在随着国家市场化的进程在不断的改进,P公司管理层虽然认识到风险评估机制建立的重要性,但经验不足,使其风险评估机制仍存在着若干问题亟待解决.4.2.1对风险事前预防不足.P公司对于风险管理的认识很多时候还停留在事后应对的层面上,而没有架构一个好的风险评估机制在事前就对事件所带来的风险进行充分评估进而进行分类管控.例如,P公司根据保监会的要求,对于承保车辆,要根据其上一年的出险次数而对保费进行上浮或下降,而这只是在赔付次数基础上对出险的事后评估和处理,如果P公司在系统提供的数据下,在车辆承保前就对其进行风险剖析,对于可能产生高赔付率的车辆需要其加价承保或不予承保,就会在一定程度上避免其日后所带来的高风险,为公司带来损失.4.2.2对于关键环节的风险管控不严.承保和理赔是车辆保险运营的两个关键环节,一个涉及进,一个涉及出.但是对于其关键的风险点,P公司的风险管控不够严格,不能支持内部控制的有效实施.例如,承保环节的资料真实.业务归属等问题；理赔环节的查勘.定损.核损等环节,都是风险管控不到位导致内部控制在执行过程中失效,而为公司带来损失.4.3控制活动执行不到位.控制活动,是结合具体的业务和事项,运用相应的控制政策和程序去实施控制.其举措一般包括：不相容职务相分离.授权审批.会计系统.财产保护.预算.运营剖析.绩效考评等.4.3.1承保过程中的控制活动执行不到位.1.承保信息的真实性无法完全保证.例如,承保流程要求承保车辆必须在承保前验车.存照.上传,但很多车辆在人为的操作下,上传系统的验车照片存照作假问题,车身本身已有的损伤刻意隐瞒,在保险生效之后再报保险索赔,给保险公司造成巨大损失.2.政策执行不彻底.P公司组织结构复杂,人员众多,很多业务人员为了业绩,明知道某些类型的车辆不符合承保条件,仍然会动用关系找到车险部进行通融或施压,导致一些赔付率超高的车辆也破格进行承保,一旦出险,就会导致很高的赔付率,使公司蒙受巨大损失.4.3.2理赔过程中的控制活动执行不到位.理赔过程中存在的问题,一直是P公司内部控制的重灾区.即使制定了相对严格的内部控制制度,但因为其日常处理中存在的各种问题都属于比较细琐.复杂的问题,所以管控起来,依然存在相当大的难度.1.不亲自查勘.P公司每年都会进行神秘人检查程序,都会发现查勘员只电话问询现场而不到现场进行查勘或找非保险公司人员代替查勘问题,而这其中的问题,很多时候也是因为人力资源分配不合理造成的.以2015年为例,截止2015年底,P公司C市分公司理赔报案大约有146000多起,市公司本部及各家支公司理赔查勘人员大约50-60人,因为工作性质原因,需要实行轮休制度,每天实际查勘人员大约30名左右,也就是说每天每人平均要出13-15个现场.而C市的交通状况不算良好,很多时候客户报完案,会接到查勘员的电话,询问现场具体地点并告知大概需要等待的时间,某些查勘员就会告诉客户可能要等待1个小时的时间甚至更久,而如果客户不愿等待,查勘员就会让客户自行拿手机拍下现场撞车照片,然后传给查勘员,查勘员就不用再出现场,以减轻工作负担.2.查勘不实.很多车辆的出险现场存在虚假的问题,查勘员会因收受贿赂或人情关系,对虚假的现场不理而进行正常立案理赔.例如,某些车辆会在撞车时因对方付完全责任而以私了的名义收对方一定数额的赔款,然后再把自己的车假撞.摆放虚假现场,当查勘员进行查勘时,以不正当手段给查勘员一定数额的贿赂,骗取保险公司的理赔款项.3.定损不实.P公司C市分公司的理赔拆解定损点基本都设立在业务较多的4S店及大型的修配厂,因为人力资源局限,经常是几个甚至十几个定损点只有一个定损员,完全无法满足业务要求.在这样的情况下,很多定损点的4S店或修配厂都专门设立了协赔这个岗位,而这个岗位的执业人员都是4S店本身的工作人员,这样就会产生一个很严重的问题：舞弊.例如,车辆出险后到4S店拆解定损时,正规的工作流程是由P公司的定损员拍照查验确定定损金额,但如果几家店同时有客户要求定损,可能一些客户的出险车辆就是由协赔进行定损拍照查验,然后由协赔进入理赔系统进行理赔操作.在这样的情况下,为了客户持有率和4S店的利益,很多可换可修的零部件,就会采取更高赔偿额的更换；很多没有受损的零件可能会随着受损车辆进行理赔,以赚取利益.4.核损不实.理赔核损的环节也同样存在着若干问题.例如,P公司的理赔核损实行层层审核制度,查勘员立案定损员提交的理赔案件,先由C市分公司核损岗初步审核,然后提交省公司核损人员审核.但是,146000多起案件,市公司和省公司的核损人员都是在3-4人左右,每人每天审核的强度可想而知,效率与效果都会产生折扣.同时,核损环节也同样存在人情与利益关系而产生的舞弊问题.以一些较大的4S店为例,其负责保险业务的相关人员都会和理赔定损人员有比较密切的关系,其私人的车辆出险报案后,核损人员对其照片的真实性就不会仔细查验而会选择无异议的核损通过,最终承受这些损失的还是P公司本身.4.4信息沟通不畅.信息沟通,是指企业要及时.准确的收集.传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部.企业与外部之间进行有效沟通,是实施内部控制的重要条件.其主要环节包括：确认.计量.记录有效的经济业务；在财务报告中恰当披露财务状况.经营成果和现金流量；保证管理层与企业内部.外部的顺畅沟通等.4.4.1自上而下的沟通有分歧.P公司的组织架构决定其管理层的政策传递要经过总公司车险部→省公司管理层→省公司车险部→市公司管理层→市公司车险部,最后再传达给下层工作部门.层层传递的结果,就会容易使信息产生歧义或遗漏,很多P公司管理层站在大局上深思熟虑的政策,贯彻到各个下层公司和部门时也许并不适用,就会使员工执行政策的意愿降低,使很多政策形同虚设.4.4.2自下而上的沟通有障碍.自下而上的沟通问题基本是因反馈而产生的.P公司制定的政策在实施过程中产生的问题,需要下层人员在实际工作中发现问题并进行反馈,但下层工作人员实施内部控制活动的过程中发现的问题都是很细微方面而非系统性的问题,这就导致层层向上反馈给管理层的时候,就全部是细枝末节的描述,从而导致管理层通过反馈重新修改的方案不一定能完全对应的解决这些问题,使沟通失效.4.5内部监督失效.内部监督,是企业对内部控制的建设和实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,对于发现的内部控制缺陷,及时加以改进,是实施内部控制的重要保证,是对内部控制的控制,一般包括日常监督和专项监督.P公司对其日常运营工作的内部控制实施了一定的监督政策,例如车险部的日常稽核.大案组对理赔案件的复核.省公司之间以及员工之间的互查自纠等,但仍存在着很多漏洞,主要表现在两个方面.4.5.1内部控制监督部门失效.由于管理层的管理理念.企业组织架构等因素的影响,内部控制监督部门的监督职能经常出现失效的问题.P公司成立几十年,很多企业员工与管理层有着密切关系,一旦内部控制监督的范围涉及到这些有关系的人与事,就会受到很多阻碍,使监督的执行和处理变得异常困难,最终大事化小小事化了,然后不了了之.例如,P公司要求省公司之间每年都要进行互查互纠,以检查承保和理赔环节是否有舞弊等现象的发生.但是由于上述原因,很多问题的承保保单和理赔案件虽然都查了出来,但是在处理的过程中,并不能严格按照内部控制的要求进行违规处理,使内部控制的监督形同虚设.同样,车险部与大案组在日常监督的过程中,同样存在流于形式的问题,很多监督的执行并没有落实到实处,完全没有起到监督的作用.例如,按P公司理赔规定,凡定损金额超过50000万的案件,需由大案组现场复勘并人车合照留存,但如果定损过程中出现失误并没有拍照留存,通过不应该存在的沟通,只需大案组人员在系统内进行备注,也会核损通过.4.5.2员工之间互相监督失效.同样,由于企业文化价值观的影响.激励机制不足等原因,员工之间相互监督的意愿更低.例如本文之前提到过的拦截窗口保费的问题,系统无法识别业务归属问题,内部控制监督部门也没有完美的解决方案来进行日常的监督,因而最行之有效的办法就是员工之间的互相监督.可是由于员工素质不一,企业文化价值观并没有得到员工的完全认同,以及激励机制不足以让员工愿意承担监督的责任,所以一直屡禁不止.
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