民营企业人力资源管理外包理论及优劣势探究
摘要：随着世界经济尤其是我国信息产业突飞猛进的发展，我国的中小型IT 企业也迅速发展 起来。企业数量的增多、市场竞争的加剧，企业经营环境的不确定性与复杂性，要求中小型 IT 企业具备竞争对手无法匹敌的优势。人力资源管理外包作为一种赢得竞争优势的有效途 径正在被越来越多的国外企业所采用，已经成为外包模式的重要组成部分，并且已经显示出其强大的市场发展空间和潜力。国内人力资源外包市场发展起步晚、发展快，政策法规尚不健全，实践缺乏理论指导， 而中小型IT 企业在人力资源管理中所存在的问题越来越影响到企业的生存和发展。因此，
中小型 IT 企业的人力资源外包服务研究具有十分重的意义。
关键词： 民营企业，人力资源，外包，中小型IT 企业

目  录
引言      1
1 人力资源管理外包理论介绍      1
1.1 人力资源管理外包模式分类      1
1.2 人力资源管理外包一般流程      1
2 人力资源管理外包案例分析      2
2.1 民营IT企业A公司概况      2
2.2 民营IT企业A公司人力资源管理现状分析      2
2.2.1 人力资源总量与结构      2
2.2.2 人力资源变动      3
3 A公司人力资源管理外包SWOT分析      4
3.1 优势分析      4
3.2 劣势分析      4
3.3 机会分析      5
3.4 威胁分析      5
4 外包决策与模式选择过程中的风险规避策略      6
4.1 建立人力资源管理外包风险预警机制和责任机制      6
4.2 外包的具体成本分析      6
4.3 与企业员工保持及时、顺畅的沟通      6
4.4 进行成本收益分析，加强在外包实施过程中的费用管理      7
5 总结      7
参考文献      8

引言
随着经济形势的发展，政府的法制建设逐渐完善，国家劳动法规对企业行为的规范越来 越明确，企业的员工逐渐开始使用法律的手段维护自己的正当权益，企业员工的维权意识空 前提高，出现了越来越多的劳资纠纷。这就对中国企业特别是中小型 IT 企业提出了一个巨 大的挑战，因此，中小型IT 企业的人力资源管理需要科学、专业、高效的运作模式，这是
一个函待解决的问题。而人力资源管理外包就是这样一种解决问题的有效途径。

1 人力资源管理外包理论介绍
人力资源管理外包作为一种新鲜事物，属于交叉学科，其理论基础多个领域构成，在 实现人力资源外包的全过程中，其主要支撑的作用的理论大致包括：分工理论、交易成本理 论、核心竞争力理论、比较成本理论、价值链理论和木桶理论。人力资源管理外包模式就是  在上述理论的基础上，利用价值链的方法将企业的经营业务拆分为核心活动和非核心活动， 并采用社会分工原理将非核心部分分包出去，已达到集中企业的人力、财力和物力，从事企
业的核心业务，从而增强企业的核心竞争力。

1.1人力资源管理外包模式分类
依据不同的分类标准，人力资源外包模式可分为多种类型。最常用的一般模式分法是按 照人力资源外包职能分类不同，可将人力资源外包模式分为人力资源管理规划外包模式；招 聘职能外包模式；培训与开发职能外包模式；绩效管理职能外包模式；薪资福利职能外包模式； 劳动关系管理职能外包模式等六种模式。'根据与人力资源管理外包服务提供商的合作方式， 人力资源管理外包又可分为 PEO 模式、 ASO 模式、 ASP 模式、 CAP 模式、人力资源-BPO
模式几种模式。企业可依据企业自身情况、不同的业务相应的选择出最适合自身的外包方式。

1.2人力资源管理外包一般流程

通常情况下，企业实施人力资源管理外包的整个过程可分为外包决策、外包执行、合同 结束三个阶段。外包执行阶段又分为选择外包商、商谈与签订外包合约、对外包活动进行全  程监控和评估三个环节。外包流程共五个环节：外包决策与筹划环节、选择外包服务商环节、商谈与签订外包合同环节、监控与评估外包服务过程环节、退出选择环节。如图1 所示：
郭彩云、刘兵.浅谈企业人力资源管理外包风险[[J].经济论坛，2004(16):34-35.

外包决策阶段
外包执行阶段                  合同结束阶段
图1:人力资源管理业务外包的实施流程

2 人力资源管理外包案例分析
2.1民营 IT 企业 A 公司概况
A 公司成立于2009年底，在国内首创了运营智能通讯转接系统开放平台95168声讯平 台，是一家集技术研发、销售、电子服务于一体的专业IT 企业。公司现有员工82人，其中 研发人员58人。公司主营核心社区产品 95168平台是建立在用户通讯信息数据库基础上 的智能通讯转接系统的开放平台，由三个相对独立又相互作用的互动平台组成，分别为：互 动问答的知识分享平台、交流沟通的群通讯平台及便民利民的增值服务平台。公司基于多年 来在互联网社区领域的成熟经验和影响力，于2011年获得了包括华尔街顶级风险投资商红 杉资本 (Sequoia Capital)在内的多家基金及企业的投资。近两年，公司加大对技术研发的投
入， 自主研发了多项创新技术，拥有多项专利，并获得了多项政府与国家的技术创新补贴。

2.2民营 IT 企业 A 公司人力资源管理现状分析

2.2.1人力资源总量与结构
A 公司员工学历、年龄及岗位等的总体情况如表1 至表2所示。
表1: A 公司员工学历构成情况    (表中数值单位为：人)


年份(年)    硕士及以上    本科    大专    高中    初中及以下    合计
2011    8    65    9    0    0    82
2010    8    46    12    0    0    66
2009    4    22    16    1    0    43

表2: A 公司员工年龄构成情况(表中数值单位为：人)


年份(年)    25岁以下    26-35岁    36-40岁    41-45岁    46-56岁    合计
2011    6    68    6    2    0    82
2010    6    49    9    2    0    66
2009    7    29    4    3    0    43
表3: A 公司员工岗位分析情况(表中数值单位为：人)

年份(年)    管理人员    技术人员    营销人员    财务人员    行政人员    总数
2011    8    54    17    2    1    82
2010    5    48    10    2    1    66
2009    4    31    6    1    1    43
表：4: A 公司技术部门各岗位级别构成情况(表中数值单位为：人)

年份(年)    助理    初级    中级    高级    经理    合计
2011    10    12    19    9    4    54
2010    7    13    20    6    2    48
2009    9    6    12    3    1    31
从表1至表4分析可知， A 公司员工总数从2009年的43人发展到2011年的82人， 各岗位的增补人员幅度较大，且年龄结构以中青年为主，学历本科以上的员工占了公司员工 的一半以上，充分体现了一个年轻的成长型公司对员工的要求。按照目前的人员结构和公司 业务量的要求，同时考虑到未来3年业务发展的需要， A 公司的员工人数应该会大幅增加， 将吸收更多年轻的知识型员工的加入。从员工的岗位分布来看，技术人员占了公司员工总数 的60%以上，是公司最大的岗位群体，是公司发展的中坚力量和重要保证；其次是营销人员 占20%左右，这体现了公司以市场为导向的经营方针；行政、财务人员与管理人员方面，通 过近三年的岗位分布变动情况来看，在公司总人数增加的情况下，行政与财务人员只增加一 个名额，甚至近三年来没有设置专职人力资源管理人员，由行政人员兼任人力资源管理工作， 分工不明确，并且相关人员大多未受过专业训练，多停留在员工的档案管理、工资和劳保福 利等日常事务性管理上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。最后，从公司技术 部门各岗位级别构成情况来看，近三年技术部人数增加明显，同时员工岗位级别呈由低向高走的趋势，公司对优秀IT 人员的需求很大，这对招聘活动的效率与质量提出了很大挑战。

以上数据显示：A 公司员工流动性较大，离职率高，特别是关键技术人员的离职对于IT  项目研发的影响轻则造成项目延期，重则导致项目的失败，对公司的持续发展带来严重的不  良后果。据有关部门调查，近两年， IT 行业的平均流动率高达26%,有的甚至在40%以上。 有数据表明24.9%的人表示今天会跳槽，52.3%的人处于观望状态²。这是一个非常糟糕的状
态，对于公司IT 项目和公司的发展与稳定都是非常不利的。3A 公司人力资源管理外包 SWOT  分析

3.1优势分析
IT 行业本身的发展培养了一批一流的 IT 人才，再加上政府对中小型 IT 企业的政策扶 持，企业的核心竞争力得以突出，人力资源管理也显得尤为重要。所以，企业应该从整个价 值链的每个环节，从企业现在的静态资源结合动态能力来全面进行优势分析，只有这样，才
可以扬长避短，找出企业的核心能力。

3.2劣势分析
企业的弱势是指企业缺少某种资源或者某种能力较弱，它指出企业不擅长做什么，或者 做什么受到限制。实施人力资源管理外包过程中， IT 企业无法评价外包服务商的服务品质； 于人力资源外包产生的信息安全保障难以控制及外包商对于本公司的企业文化融合时间会
过长。2 夏良存.ASB 公司IT 项目人力资源管理的分析和思考[D].上海复旦大学2005

3.3机会分析
经济、社会和科技等诸多方面的快速发展，尤其是世界经济一体化的快速发展，促进了 全球信息网络的建立与消费者需求的多样化，企业所处的环境更为开放与灵活，这是 A 公  司面临的环境机会。同时，人力资源管理外包这一种模式越来越被国内外众多企业认同并接 受。人力资源外包可以让企业集中有限资源，专注于主要工作，提高企业的核心竞争力；可
以通过借助外部专业力量，提高企业的整体管理水平，并且分散或规避企业潜在的用人风险。3.4威胁分析
目前，在我国关于人力资源外包的政策法规尚不完善；人力资源外包理论指导实践相对
薄弱；外包服务商的服务质量和专业素质还有待提高。
表3: A 公司实施人力资源外包的SOWT  分析表优势(S)

1.企业的发展对人力资源的管理要求日益提高 ；
2.公司领导开始重视人力资源管理，迫切渴望通过外包来解决目前公司用人困扰。    劣势(W)
1.对人力资源外包商的服务质量无法掌控
2.对人力资源外包的信息安全无保障；
3.人力资源外包商对本公司企业文化融合时间可能过长。机会(O)
1.经济全球化和一体化过程的加快，全球信息 网络的建立与消费者需求的多样化，企业所
处的环境更为开放与灵活；
2.人力资源管理在企业中的战略作用日益体现 。    威胁(T)
1.我国关于人力资源外包的政策法规还需完善 。
2.我国人力资源外包理论相对薄弱。
3.外包服务商的服务质量和专业素质还有待提 高 。

从 A 公司实施人力资源外包 SWTO  分析表中可以看出，在优势与劣势的合理分析中， 实施人力资源外包策略是适应市场发展需求，符合公司发展战略的。企业应该充分利用自身 的现有优势，结合人力资源外包的契机，修正企业现有的人力资源潜在问题，提高企业核心 竞争力。同时，从人力资源外包风险及控制角度出发，对外包供应商的选择现得尤为重要， 这就要求 A 公司慎重选择外包供应商，并加强与员工的沟通。通过企业的凝聚力，引导人
力资源外包的理念深入，及时控制可能出现的不良因素。通过人力资源外包管理模式，提高企业核心竞争力，降低运营成本，保持企业在同行业的竞争优势。

4 外包决策与模式选择过程中的风险规避策略
人力资源管理外包如同任何决策，其中必然存在着一定的风险，但针对问题实施有效、 灵活地风险规避措施，将大大降低企业面临的外包风险。企业在决定将人力资源管理活动进 行外包前，首先应该对企业本身有一个明确的评估，了解自己是否具备人力资源管理外包的 基本条件，是采用何种人力资源管理外包模式；其次要对可能存在的风险进行预判，了解自 己是否具备这些内外部的势力来抵御可能存在的风险，并提前规划好应对风险的策略。这就
要求企业在制定人力资源管理外包决策和模式选择时应当注意以下儿个方面。

4.1建立人力资源管理外包风险预警机制和责任机制
对于大多数企业尤其是很多中小企业由于决策人少、决策流程比较简单，在建立人力资 源管理外包决策的时候根本没有建立风险的预警机制和责任机制。在一味追求外包效果的同 时忽略了效益必然与风险共存的说法，在遇到风险后摸着石头过河。因此，企业从一开始就 应该在内部树立风险意识，建立人力资源管理外包的风险预警机制和风险责任机制，明确发 出预警的情况，安排好相关的风险责任人，在企业内部形成一个多人小组预测可能存在的风
险，控制己发生的风险。

4.2外包的具体成本分析
许多企业在与外包服务商进行合作时，只是笼统的提到总体的预算是多少，希望控制外 包成本到多少，却不是很关心具体的每一份资金用在了什么地方。这很容易给一些专业素质 比较差的外包提供商以可乘之机，偷工减料，降低服务质量。同时成本分析的一方面是花费， 另一方面是回报，企业应该定期进行盘点，譬如，人力资源管理的服务质量是否得到提高； 人力资源管理的整体绩效是否比以前得到了提高，提高了多少；企业员工对新技术的掌握如
何；企业内部人力资源管理人员知识是否得到更新，水平是否提高等。

4.3与企业员工保持及时、 顺畅的沟通
人力资源管理外包在企业的实施，无疑是一场大的变革。企业应该一方面让全体员工了 解到企业实施人力资源管理外包能够给每位员工带来的效益；另一方面应该号召大家共同监 控风险。基于以上两点，企业应该在人力资源管理外包决策及模式选择的过程前后做到以下两点。一方面是和企业的人力资源管理人员保持及时、顺畅的沟通，因为此次变革给企业人力资源管理人员带来的冲击最大，企业应该一方面安抚离职和调岗的员工，在精神上和物质上 对他们予以补偿，避免在企业内部形成恐慌；另一方面，与相关人员沟通，让他们尽快转型， 由原来的执行者转变为不仅仅是业务伙伴，还应该是改革的推动者，企业战略的制定者；同时，发挥他们的专业特长，在向服务供应商学习的同时，也起到一定的监控作用。另一方面是在决策的前后与企业所有员工保持良好沟通，决策前的沟通是为了让所有员 工了解到人力资源管理外包能够给他们带来什么，哪些是效益，哪些是变化，有助于迅速打 开局面，使得人力资源管理外包能够在企业尽快、无障碍的落实；之后的沟通，是为了随时 反馈人力资源管理外包所带来的效果，哪方面值得发扬，哪些地方还存在着什么样的问题，
需要和员工共同探讨什么样的外包服务才是更好的。

4.4进行成本收益分析，加强在外包实施过程中的费用管理
企业在做出任何一项决策时，都会关注所付出的成本以及可能得到的投资回报。因此， 在外包的实施过程中， A 公司一方面要做好全过程的费用监督与控制。另一方面，要做好合 理的成本收益分析。如一般情况下，企业只是简单地计算现有人员的员工薪酬、福利、办公 固定资产等。但同时还应考虑到其他的方面，如企业员工的未来能力、企业的技术状况，通  过外包后员工对于企业的满意度与敬业度提高所带来的正面效益。当然，也得考虑可能引起
的负面影响。
以上对于风险防范的措施方法的实施，相信会在一定程度上更能保证人力资源外包活动的效率效果。

5总结
中小企业是推动我国国民经济健康协调发展的一股重要力量，尤其在解决民生方面发挥 着举足轻重的作用，人力资源管理外包作为一个新兴产物，如果能够扬长避短，能够为我国
中小企业的不断发展起到很好的推动作用。本文所涉及的A 公司是一家典型的中小型IT 企业，公司成立3年来，抓住中国信息产 业迅猛发展的契机，成长非常迅速，企业规模和效益都得到了提升。然而，公司现有的人力 资源管理能力薄弱、专业水平低，人力资源管理中所存在的问题成了制约 A 公司快速发展 的瓶颈。为适应公司发展的要求， A 公司决定将人力资源管理的部分职能外包给专业的人力 资源外包服务公司，以期实现人力资源管理的战略意义，增强企业核心竞争力，提升企业人
力资源管理水平。

参考文献
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原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/181853.html