企业留住优秀人才问题研究fenx--以沃尔玛为例
摘要：随着知识经济全球化、信息化的到来，世界各国企业全面参与世界竞争，应对激烈的挑战。而竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞 争转为智力资源人才的竞争。但是，如何在激烈的人才竞争中挽留住企业优秀人才已
成为各国企业必须面对的重要课题，因此，本文选择以自身实习单位沃尔玛百货有限公司为 例，探讨企业如何留住优秀人才。
关键词：沃尔玛；人才；竞争

摘要    1
1前言    4
2相关概念介绍    4
2.1人才流失    4
2.2绩效管理    5
3沃尔玛人才流失现状及原因分析    5
3.1公司概况    5
3.2公司人才流失的基本现状    6
3.2.1人才流失的现状    6
3.2.2人才流失的影响    6
3.3公司人才流失的主要原因    7
3.3.1个人原因    7
3.3.2组织原因    8
4促进沃尔玛留住优秀人才建议措施    10
4.1互相问责    10
4.2创建更具战略性眼光的人力资源部门    10
4.3公平薪酬激励    11
5总结    11
参考文献    13

1前言
人力资源是存在于人身上的、有着巨大潜力的价值创造的来源.有人说它是 第一资源，一点也不为过。在当前市场竞争如此激烈的环境下，人们已逐渐的认 识到人力资源的真正价值，并不再单单将其视为是生产成本的一部分——人工成 本，而是将其与企业发展和命运捆绑在一起，将人力资源问题提高到了战略的角 度来考虑。随着知识经济全球化、信息化的到来，尤其是加入WTO后，越来 越多的跨国企业全面进入我国，而这些跨国集团之间也展开激烈的竞争。竞争的 焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转 为智力资源 人才的竞争。⑴企业人才流失不但会造成企业成本的增加，还 会影响工作的连续性和工作效率，影响员工的稳定性，最终影响到企业持续发展 的动力，给企业的生产和经营造成严重的影响。根据企业所面临的问题，深入研 究企业人才流失的原因，并制定有效的防范措施，进而减少企业的人才流失量， 是本课题的主要目的。
2相关概念介绍
2.1人才流失
我们通常所说的人才流失，实际指的是一种超常规的人才流动，单方面的人 员流动，由于竞争者的地位，环境，条件，两者实力相差较大，导致了一段时间， 在人才单向转移的竞争中的弱势地位提一方流向优势地位的一方，两者的人才流 向表现出不平衡和不平等。从本质上讲，“人才流动”对微观个体来说，根本就 是一种损害。表现为质量和数量两方面：质量上，人才流失会给企业带来负面的 影响，流失的人才一般属于企业中高层管理人员及专业能力较强的人员；数量上, 一定时期大批优秀人才流动造成人才存量不足及流动之后是否能够及时获得补 充。①
①李乃文，郑玉满.人力资源管理[M].东北大学出版社，2009.
员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组 织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说, 则是上级和同事对自己工作状况的评价。②企业通过对其员工工作绩效的考评， 获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响 工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属 于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如 下：P=F(SOME)式中P为绩效，S是技能，0是机会，M是激励，E是环境。此 式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。③
3沃尔玛人才流失现状及原因分析

3.1公司概况
沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.) (NYSE： WMT)是一家美国的世界性 连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于 美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业， 连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
在沃尔玛公司人力资源管理中，“诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别 的词汇。每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮 助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。只有诚实， 才能百分之百遵守国家和地区的法律法规，才能百分之百遵守公司的政策规章和 原则。因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展， 连续四年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首，并连续两年上榜该杂志“最受 尊敬企业”的排行。⑵同样，个人只有诚实，才有保证遵守公司相关政策，对消 费者健康安全负责，也才能在沃尔玛有光明的前途。
3.2.1人才流失的现状
纵观公司发展，从公司建立至今10年时间内，人才流失问题严重。体现在 一般员工工作年限满2年会是一个时间转折点，很多员工会选择在这个时间点 不再和公司续签合同，以各种原因离开公司。另外工作年限4年以上的员工已 不足200人，其中部门经理级别以上管理人才流失率达到80%,海归及硕士以 上高学历人才流失率达到50%。其中公司高管人员流失最为严重。以…个部门为 例，在一个月的时间内，已经有3名工作年限在五年以上的员工离职。而一些 基本岗位，如前台或者秘书等员工，在过去一年内，离职率已经达到100%。这 些流失人才大多去向竞争对手⑶。

3.2.2人才流失的影响
不可否认，人才流失问题在很大程度上影响着公司业务的正常发展。企业培 养一个人才需要投入许多精力以及培训资金。此外，公司还需要对机会成本的风 险进行承担。所以，人才流失会在很大程度上危害企业发展。根据有关统计数据， 美国一个员工的替换大概要花费2300美元成本。这属于有形的，此外无形的还 包括企业老员工的宝贵经验价值方面的损失，新员工能力不能得到正常发挥所造 成的损失，对新员工进行培训指导所用的人力物力方面的损失，企业商业合作伙 伴与商业机密方面可能造成的流失，人才接替出现脱节所产生的企业内部不协 调，外部社会各界对企业发展力提岀的质疑等诸多因素。人才流失对沃尔玛公司的 影响表现为以下两点：
1）直接损失
第一，引进成本
人才引进主要通过两种方式：一是从大中院校直接录用应届毕业生；二是从 人才市场或通过广告公开招聘。这两种方式引发的成本包括招聘人员所发生的员 工工资，交通费，伙食费，加班费等等。根据粗略统计，从大专院校招聘一名应 届本科大学生约发生引进成本大概4000元。从国外或者其他城市引进企业急需 的专业人才和重要管理人员，发生的引进成本主要体现在本地房屋租赁费，差旅
费，家人或配偶安置费等，其引进成本具有不确定性。[4]
第二，人才重置成本
人才流失后，离职所留下的职位空缺，会影响公司业务的正常开展，迫使公 司重新花费许多成本培养或是寻找接替者，以填补空缺职位，人才重置成本一般 高于原来损失的人才成本，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机 会。
2)间接损失
核心人才离职时，有可能将会带走公司的核心信息，技术经验或者专利技术, 存在很大的可能成为自己的竞争对手或者加盟竞争对手，从本质上说，这实际上 是一种无形资产的流失。例如，沃尔玛公司负责安全管理的一个Security Officer 上个月离职，他对埃森哲信息安全和物理安全的核心技术和流程原理非常了解， 参加过各种有关安全方面的内外部审计，并掌握和公司安全管理相关的消防和安 防等供应商负责人的信息。而沃尔玛是属于知识密集型企业，信息安全对于公司 来说非常重要。据了解，这个员工离职后加盟到埃森哲竞争对手公司，显而易见， 沃尔玛关于安全管理方面的核心技术和管理经验就会流失到竞争对手公司，这种 无形资产的流失，对企业来说，损失是惨重的。
3.3公司人才流失的主要原因
针对沃尔玛人才流失现状，通过与一些离职员工与有离职意向员工的交流， 分析沃尔玛人才流失的原因，分为以下几点：

3.3.1个人原因
(1)年龄问题
公司员工大部分为25〜30岁左右的年轻人，他们大多张扬个性，性格非常独 立，注重在工作中享有自由，轻松，公平，合作，娱乐，创造。尽管其态度非常 积极乐观，然而缺乏相对稳定的素质，再加上他们的思想观念也与企业文化存在 着差异。其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，抱着临时性的心理，在 企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，因此，对于他们 来说，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务，这是 毫无疑问的。这种情况通常发生在企业招聘的新人或是大学生里面。
(2)家庭原因
公司目前有一半以上非本地员工，因为家在外地，家庭的事情需要兼顾，他 们会趁自己年轻选择在沿海发达地区的外资公司进行工作，努力奋斗十几年累积 了较高的资本以后，重新选择，再返回家乡从新就业。还有一些员工是海外留学 归国人员，家里经济条件很好，没有后顾之忧，这些员工只是把工作当做一种消 遣的方式，并没有明确的职业发展规划，在工作过程中，稍有心情不顺，就会轻 易放弃。以上两种情况也是造成人员不稳定的很大因素。
(3)对工作状况不满意
在日常工作中，有的时候员工并不清楚自己应该做什么，应该怎样做，或者 是自己的兴趣并不在此，或者是自己的工作能力达不到岗位要求。这些都造成员 工心理对现在工作状况的不满意。公司对岗位职责明确性，岗位职责合理性，人 才能力发挥程度，工作挑战性等很多方面还需要进一步提高。
(3)对事业发展前景不乐观
企业为员工提供的生长时机和发展空间还非常有限，而很多人才留在公司的 目的就是可以实现自我价值，如果他们看不到这方面的希望，就会有离开的想法 产生，因而，一些追求自我完成的企业员工就必然选择离开。

3.3.2组织原因
(1)薪酬福利的不合理
第一，薪酬方面。沃尔玛薪酬水平相对竞争对手来说，并无优势可言，如果 员工离职进入同行其他公司时，同样的工作内容，员工薪水有可能比原来增长 30%〜50%。而一些员工在沃尔玛内工作一段时间后，如果没有晋升或者加薪的 机会，会选择跳槽到同行其他公司，通过一段时间的“镀金”之后，再会重新跳 回沃尔玛公司，谋求比之前离开沃尔玛时更好的职位和薪水，从而变相提升自 己的工资水平。[5]
第二，福利方面。首先，福利没有针对性，随着社会的发展，人们的需求逐 渐个性化，目前沃尔玛对所有员工的福利都是一样的，没有针对性。其次，福 利水平的下降，前几年公司每年会奖励员工免费去外地旅游，包括提供差旅费，
食宿费用等。近儿年，由于员工人数的增加，去外地免费旅游的奖励已经没有了， 取而代之的是在市内一些景点的一日游活动。另外，对员工发放的电影票，由之 前市内档次最高的电影院，改为普通电影院。
(2)绩效管理不科学
首先，绩效考核在反馈方面不足，结果尚未科学合理利用公司的绩效考核系 统中在公开性的反馈机制方面存在着不足。对于绩效考核的沟通业绩反馈机制方 面缺乏足够的重视，出现绩效考核结果并非透明化的现象，并且公司的考核结果 反馈给员工的时间非常滞后，在人事考评方面也存在着公开性欠缺，大多数的企 业员工对绩效考核的了解情况非常不足，不清楚个人的绩效考核结果是怎么得来 的，因此，这就直接导致员工不能对个人的表现和公司期望两者之间的差距以及 原因充分了解。
(3)留人管理制度尚不完善
在美国衡量一个企业是否优秀，有8条标准，其中第3条就是看这个企业 是否能够留住优秀人才。⑹因此，沃尔玛为有效培养和留住人才，出台了一些政 策和管理制度，但作用适得其反，反而加速了一些人才的流失。比如计划外派一 些优秀员工去国外培训一段时间，在这之前，需要和公司签订绑定合同协议，期 限一般都是几年。员工有可能在未来几年内有其他的个人发展计划，而这期间却 没有“自由身”，员工在心理会有所衡量，认为自己的付出远远高于公司的“奖 励”。潜意识里给员工心理上造成一些压力，使得员工宁愿放弃这种机会，而选 择跳槽到别的拥有更合理更灵活制度的公司。
(4)没有形成共识的企业理念和价值观
优秀的企业文化是使员工认同和理解，并且员工的价值观和企业的价值观保 持一致。这样才会使员工敬业团结，为企业和个人共同的目标而努力。在前文中 已经提到了 Accenture的核心价值观，其中一条是最优人才，简单四个字的表达。 但是员工却并不理解，什么是最优人才，最优人才需要具备哪些素质，最优人才 会有什么样的发展前景。企业管理层也没有对其做出明确的说明，使得员工并不 真正了解企业的核心价值观，是否和自己认同的价值观一致，从而造成仁者见仁 智者见智的结果，有可能使员工的价值观和企业价值观达成共识方面出现分歧。
4促进沃尔玛留住优秀人才建议措施
随着我国经济的不时开展，对人才的抢夺也日趋剧烈，人才已成为促进企业 开展的重要资源。能否具有人才，能否能留住人才已成为决议企业在竞争中胜负 的关键。从公司的整体来看，笔者提出了以下几方面规避策略以减少沃尔玛公司 的人才流失。

4.1互相问责
企业如同运转顺畅的机器，要保证良好运转，不仅需要规章制度与标准，还 需要有坚守承诺的员工。要在企业的员工相互间建立强烈的责任感，目的不是控 制员工，而在于使员工意识到同事的承诺与自己息息相关。这样，企业就能对未 来发展做出正确的估计与判断。同事之间彼此日益信赖，增强了企业的员工和团 队的信心，使他们能应对更大的挑战。相互问责的责任必须是双向的，不仅需要 下级对上级负责，同样地，上级也需对下级负责。任何员工都需承担责任，没有 人可以不受问责的制约——甚至包括取得无数成就并且具有良好口的企业高层。 责任意味着履行承诺，如不履行就要付出代价。
互相问责既是横向（同事之间）、也是纵向（上下级之间）的。而低绩效、 或一般绩效企业却只强调下级对上级的服从。如果采取了双向的互相问责，明确 上级对下级的责任以后，企业将培养人才也可以作为管理者的责任——这也是企 业考核管理人员能力的一个标准。企业的指导、咨询与领导力培养计划不再是空 谈，而是切实的行为。例如，诺和诺德制药公司在考核管理人员时，就要考察其 是否能够培养、留住人才。该公司表示，得益于这一考核方法，公司每年流失的 优秀人才不到4%。

4.2创建更具战略性眼光的人力资源部门
第一，应该明确企业的核心价值，明确企业发展的战略需要，就像盖房子的 图纸一样。
第二，根据企业的战略发展需要，确定企业的人才需求。而不仅仅只是按照 部门的具体计划和要求来制定公司招聘人才计划。应该从公司战略角度考虑，对 部门具体招聘计划提供必要的战略指导，明确哪些人才是必要招聘的，哪些人才 的招聘不符合公司的战略发展需要。这样可以优化企业的人力资本价值。从而为 提高企业劳动生产率，留住更多的人才方面做出贡献。
第三，发现人才资源。可以釆用了一种更智能更科学的招聘方式：通过公司 人才招聘规划来搭建一个劳动力需求框架，明确每个业务部门需要的几十种重要 技能。然后开展调查和研究，在本市，全国甚至世界范围内寻找可能的人才来源， 最后实施招聘计划和招聘活动，同时在公司内建立一个人才库，储备必要的符合 企业战略需要的人才资源，形成公司的人才供应链，从而最大限度的寻找更适合 的人才，来满足企业长期和短期的人才需求。

4.3公平薪酬激励
美国管理学家阿德福的ERG理论认为，生存需要是人们需要的结构基础，当 期望在组织中得到相对满足后，人们才会有进一步追求关系和发展需求的满足，当 高层次需求得不到满足而受挫时，人们乂会回到追求生存需要的满足。美国亚当 斯的公平理论认为，当人将自己对工作的投入与他人进行比较而感到不公平时，他 就要寻求心理平衡，一是设法增加薪酬，二是降低工作投入。因此薪酬制度的设立 和实施，是整个人力资源管理中最复杂的工作，无论是薪酬数量的确定，还是薪酬 类型的选择，都应该遵循一个基本的原则一公平性原理。只有建立在公平的基础 之上的薪酬体系才是有效的，才能确实起到激励员工的作用。
5总结
伴随着我国国民经济的逐步发展和社会的科技进步，外资在华投资企业之间 的竞争日益激烈，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。笔者在沃尔玛公司实习 一年，对于公司状况有了深刻了解。本文主要对沃尔玛公司人才流失问题进行深 入的研究，结合国内外学者的研究成果，主要以沃尔玛公司为例，对外资在华 连锁企业中影响人才流失的原因进行了探讨，并在此基础上提出了规避人才流失 的若干建议。在人才使用理念的提升，人才使用组织机构建立，人才使用规章制 度的完善及人才使用激励方法的改进方面提出了具体的对策和建议。因此本文 沃尔玛公司人才流失问题规避方法的研究对于公司的发展及不断追求卓越的核 心价值具有重要的意义。同时，对有相同背景的外资在华连锁企业具有积极的参 考作用。

参考文献
[1]解进强，史春祥.薪酬管理实务.机械工业出版社，2011.7
[2]席宗龙.不花钱的员工激励12法.机械工业出版社，2012,2
[3]舒庆.引爆员工潜能.机械工业出版社，2010,10
[4]蔡践.百家用人之道.当代世界出版社，2009,3
[5]汪国红.管人用人的学问.当代世界出版社，2011,7
[6]周文霞，王丹君，周丹，封楚宁.从人力资源管理到人才管理
原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/176902.html