浅析星级酒店的餐饮成本控制问题及对策【字数：7711】
目前国际化酒店的经营管理方向逐渐朝着系统化和集团化方向迈进。通常情况下，所采用的经营模式，主要以连锁经营为主。在集团内部，创建自己的点菜系统、预订系统、管理系统、财务账套系统等一系列系统。其运营效率和质量，以及管理水准，都尽量保持与时共进。目前，已经有富丽华、香格里拉、希尔顿、喜来登、香格里拉、喜达屋、洲际等集团先后进入大连酒店市场。不仅加强了酒店业的管理质量和效率，同时也加剧了供大于求的情况发生，从而导致酒店业的利润率急剧下降。在这种每日变化莫测的环境下，成本控制中的各种问题逐渐体现出来，合理的将资源进行分配，不断拓展现有的市场范围，寻找全新的利润增长点，开发尚未被挖掘的酒店资源，引入国际管理技术和方法，最大限度的降低经营成本，不断完善现有的内部管理体系和系统，使酒店业高度保持与时代的同步发展，已然发展为每一家企业所共同面临的难题。
酒店业的成本涉及很多方面，例如：餐饮，客房，其它运营部门的营业成本等，拿2017年1月至4月的损益表来看，总成本占总收入的47.46%，客房成本占总成本的23.72%、占客房收入的43.6%，餐饮成本占总成本的59.98%、占餐饮收入的71%，其它运营部门成本占总成本的16.30%、占其它运营部门收入的31.4%（如图1）。由此可见，餐饮的成本控制是酒店业经营者的管理重点，它也是难度相当大的工作。因此本文对我在工作中发现的餐饮成本控制问题进行分析，以期望对酒店业的餐饮成本控制提供帮助。
2017年度
一、餐饮成本控制的意义
（一）餐饮成本控制的定义
针对餐饮成本控制的界定，国内学者主要从经营者的角度出发，指出餐饮成本控制主要表现为餐饮企业在日常的运营过程中，经营管理者要根据酒店制定的成本标准，将餐饮运营中的各个环节加以管控，设定严格的管理措施，保持餐饮各项经营成本都牢牢的限定在目标成本内。同时，树立动态的成本控制观念，制定有效措施，实现企业的成本控制目标。并且，在餐饮成本控制中，除了涉及在日常经营中的酒水饮料等成本控制外，控制餐饮运营的相关费用，以提高餐厅在市场上的竞争力。
（二）餐饮成本控制的意义
在一个星级酒店中，必然会存在或多或少的管理问题，不可避免地发生资源的闲置、不合理利用等现象，从而导致酒店的经营成本增加。因此，针对这类限制资源，采用科学合理的方式，对其进行管理和调整，使原本短期内不具备经济效益的资源，获得短期经济效益，从而增加企业的财富和效益。其中餐饮成本控制所具备的重要意义如下。
第一，成本控制是一个企业包括任何形式的酒店想要增加利润的根本途径之一。利润=收入-成本，这是个恒等式，不管是在什么企业和行业中，这种公式都依然成立。因此，在餐饮行业中，通过采取各种有效的措施，加强对餐饮成本的控制，使原来的餐饮成本减少一分，则餐饮的利润也会同步的增加一分。因此，对于餐饮管理而言，无论在何种情况下，用降低成本的本质来提高企业的经营效益的做法是不可取的。成本控制的本质即是采用另一种间接的方式，来实现对企业利润的提高。
第二，在本质上，企业提高自身成本控制的能力，即是提高企业对压力的抵抗力，是社会上赖以生存并立足的重要保障。一方面，酒店内部的待遇越高就会吸引越优秀的人才，成本的节约可以用于人才的培养以增加一个酒店的核心竞争力，减轻股东要求分红的压力；另一方面，酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等多方面不利因素，所以降低成本则成为了竞争中至关重要的一个角色。在市场竞争中，降价商战是一种常见的竞争方式。同时，在降价竞争模式中，其表面虽然是两大企业之家的价格比拼，然而在本质上，却是两大企业之间成本控制能力的比拼，成本控制能力越强，其在降价竞争中更有优势。在降价商战中能生存下来的酒店均有较高的综合实力，也叫核心竞争力，这也是合理分配社会资源，促进酒店行业发展的一种模式。
第三，对于酒店发展而言，成本控制是实现酒店发展的前提和基础。在酒店的实际运营中，其成本得到有效控制，除了可以间接提高企业小意外，还可以提升自己下一次减价扩销的筹码和优势，巩固经济基础，而有了稳定的经济基础才有了力量和资本加强酒店的产品服务质量，实现酒店业的连锁经营，抑或品质的进一步提升。
第四，成本控制是一个酒店管理水平的重要体现。如果餐饮成本控制的得当，就能够加强餐厅的管理效率和经营能力，使餐饮在日常经营中的物资消耗，始终控制在合理水平内，从而减少餐饮财政支出，提高餐厅的经济利润，提高市场竞争力。其中，在实际的经营中，餐饮成本控制涵盖了对餐饮产品规格、价格等指标的控制，在满足客户消费体验的基础上，不断降低餐厅的成本支出，使餐厅的每一份物资，都得到最大限度的利用。成本是酒店制定价格的基础，如果进货的成本低，就可以让餐厅在价格的制定上更有灵活性，同时，缩减餐厅成本的前提，必须是在保证用户消费体验不打折扣的基础上。通过保障之前的消费体验，又使消费价格降低的方式，能够吸引更多的顾客。因此，在酒店业的日常经营中，餐饮成本控制都具备重大的实际意义。
（三）餐饮成本的分类
1.固定成本和变动成本
针对固定成本的界定，主要将其定义为在特定经营范畴内，即便是餐饮生产量和销售量发生了变动，而成本总量则依然保持不变的成本。通俗一点讲，即是当菜品、饮品的价格和销量发生变动时，其固定成本依然保持不变，按照原计划正常支出。在实际中，这类成本形式主要表现为设备设施的修理费、折旧费、工作人员的薪酬待遇等。同时，在现实中，固定成本并非始终固定，而不发生改变的，它也会随着餐饮经营的实际情况，而发生相应的转变，如当餐饮经营效益良好，原有的设备设施和人员，已经无法满足实际的经营需求，而在这种状况下时，则必须要采购新的设备设施，招聘新的工作人员，此时，固定成本则会发生相应的变化。
变动成本的定义，主要表现为在成本总量中，会与菜品产量和销量的变化，而发生同步变化的成本。因此，在实际经营中，当餐饮产品的产量和销量发生变动时，变动成本也会随之发生变化，如菜品原料价格成本，会随着市场环境的变化，而产生不可预测的浮动，以及临时员工的工资会随着人才市场的价格波动，而发生相应的涨幅，这种情况下，也会导致成本的变动。
从该分类的角度出发来看，固定成本具有一定程度上不变的特征，其本身不会因为企业的经营情况发生相关的变动，而变动成本则会随着企业的经营情况变动而发生一定程度的变动。公司在进行相关的成本控制时，可从员工级别这个维度出发，通过级别的有效、全面分类对成本进行一定程度的差异化控制，级别较高的员工则在一定程度上更加关注其本身的固定成本控制，中低级别员工则在一定程度上更加关注其本身的变动成本。
2.可控成本和不可控成本
针对可控制成本的界定，主要将其定义为在餐饮经营活动中，在极短时间内，管理者利用对部分成本的管控，从而来实现对经营成本的降低。在现实中，这类成本主要涵盖了燃料成本、广告费用支出、食品原料成本等。管理者利用对菜肴份额，以及配料方式种类的调整，从而来实现对成本的降低，间接的提高酒店效益。
在餐饮的实际经营活动中，针对不可控制成本的定义，主要表现为在短期内无法控制和减低的成本支出，如店面租赁费用、设备维修费用、银行贷款利息等形式的费用支出。鉴于此，为了提高对不可控成本的管理，酒店管理者必须提高酒店的经营效益，积极创新，推出新的菜品佳肴，吸引消费者前来消费，从而来降低不可控成本在酒店总成本中的占比份额，简介的实现对这类型成本的管控。
3.直接成本和间接成本
所谓直接成本，是指在产品生产过程中直接耗用而加入到成本中去的那些成本。其主要包括原料成本、酒水成本和商品成本三部分。如，餐厅烹制菜肴和制作点心所需的各种原材料费，包括主料、配料、调料等就属于直接成本。
所谓间接成本，指那些不属于产品成本的直接支出，而必须用其他方法分摊的各项耗费。如，工资、水电费、燃料费、修理费、固定资产折旧、销售费用等。
（四）酒店成本控制要素
酒店成本控制要素包括控制目标、成本控制主体、成本控制客体、成本控制信息、控制环节及控制手段这六个主要要素。
1.控制目标
酒店的成本控制需要运用科学的方法从全局出发进行多维度分析，将预测、决策等维度纳入到同一考察框架下进行研究，其本身影响因素有很多并且维度较为广泛，而控制目标便是其中重要的方面之一。目标的选取需要并非具有随机性，而是需要选定的目标具有一定程度上的准确性，可在分析和操作过程中进行精准的数字化操作。
2.成本控制主体
酒店的生产运营活动有很多的必然因素需要设计，而其中之一就必须涉及到其所需的各流程中相关的费用消耗，即成本。由酒店的生产经营活动从不同的维度来看都具备一定的复杂性，这也就决定了其本身成本控制带有一定程度上的多样性，其具体体现在酒店的各个管控部门和生产经营活动的每个流程节点。从实际控制成本的可操作性角度出发，财务节点管控是首先需要进行成功控制的前提，而从另一个维度上来看，其他管理人员和员工一方面也必须具有成本控制的意识，另一发面这需要在意识的指导下在日常工作中进行相关的实践。
3.成本控制客体
成本控制客体即成本控制的对象，是整个生产经营过程中所发生的资本耗费。损益表能够最直观的体现资本耗费，其构成要素包括销售收入、成本和费用、税前利润和所得税等等，是对酒店经营状况的动态反应，与成本控制联系最为密切。利润表中的科目收入、成本和费用、利息、折旧和所得税一目了然，如果单一项或几项收入或费用达到相当重要的程度，应视情况对相关项目单独披露。
4.成本控制信息
酒店在进行日常成本控制的过程中，及时的对日常数据等相关信息进行整理、更新、反馈等操作具备一定
的必要性和实际管理意义。第一，酒店管理人员在设定出相应的成本控制数值及方案时，应以及时进行公式或通过其他形式让全体员工进行深入了解，其目的是使员工能够清楚自己在成本控制的过程中的行为规范和能够为成本控制所做出的贡献，以便于政策更好的落地实施。第二，酒店应设置相应的考核机制。对于已经进行宣导和实施的成本控制方案，酒店应进行定期考评对员工的理解和操作程度，以便于了解员工的工作状态。第三，考核后应进行反馈，对员工掌握较弱的环节进行沟通和梳理，对考核成绩较好员工进行相应的表扬或奖励。
5.控制环节
成本控制的三个阶段和七个环节紧密衔接相辅相成，它们在空间上并存，在时间上前后衔接，共同作用，推动着成本控制的完善和深入。
6.成本控制手段
在成本控制目标确定后根据相应的实际情况选取合适的控制方法或对策，即成本控制手段。在酒店管理过程中，成本控制的手段有很多，在实际应用的过程中结合具体生产经营数据等因素，可根据一个目标选择一个或多个手段同时进行使用。
二、S酒店概述
（一）SL酒店集团简介
S酒店是SL酒店管理集团中的一个北方旗舰店，该集团总部设在香港,已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。
酒店管理集团拥有两个品牌：SL和商贸饭店。SL品牌主要为五星级豪华城市酒店和度假酒店。多数城市酒店的客房量都超过500间，而度假酒店的规模则相对略小。商贸饭店为四星级的品牌，价格定位适中。现集团在北京、长春、迪拜、吉隆坡、马尼拉、槟城、新加坡、沈阳和仰光共拥有九家商贸品牌的饭店。
（二）大连S大酒店概况
大连S大酒店是SL集团旗下又一高档品牌酒店，于1997年12月3日开业，位于大连市繁华的商业街上，地理位置优越，配套设施相对完善，以服务闻名于大连酒店业，酒店主要以粤菜美食结合大连当地海鲜为主，口味能够迎合全世界各地的客人，拥有先进的会议设施，以提供专业化的宴会服务，有不同大小的宴会厅和会议室来满足不同消费者的需求，是一家集餐饮、娱乐、客房等为一身的五星级酒店。自成立以来，就受到广大消费者青睐，并且非常注重企业的社会责任，是大连优秀的旅游商务酒店，可以说是不但获得了经济效益，同时也使社会效益获得丰收。
大连S酒店拥有各种类型客房560间，健身中心1间，行政酒廊1间，宴会厅：大宴会厅4间，多功能厅12间，西餐厅：1个包间18个散台，中餐厅：5个包间12个散台，日餐厅：4个包间9个散台。拥有员工共计732人，其中客房部152人，餐饮部131人，厨房122人，其他部门327人。
随着经济的发展，大连酒店业的星级酒店也在迅速的成长，随之业界也展开了价格战，大连S酒店由于运营已经超过20年，所以导致设备也逐渐陈旧，虽然在2017年入住率仍然可以达到55%以上，但是由于低价格战略，使得近些年来的盈利一直欠佳。那么怎样在如此激烈的市场竞争中取得优势，成本控制就成为了酒店管理者目前面临的首要问题。
三、大连S酒店成本控制部门的现状
（一）工作概要
如图2所示，大连S酒店的成本控制部门不但包括成本核算部，还包括收货部。
收货部员工在验收货物时要严格按照采购订单进行收货。不但要确保数量、规格、品牌，还要确保质量是符合酒店要求的。
成本控制部门主要负责监督和检查采购，收货，存储，食品测试，酒水测试，预计食品和酒水成本，月底餐饮盘点等工作。
（二）核心职能
成本控制部主要包括以下职能：
1、每周对采购，收货，储存和提货进行不定期的抽查。
2、确保每日餐饮成本报表的真实性和准确性。
总成本=采购+转进-转出
成本率=成本/收入×100%
3、协助建立和检查采购规格并定期地复查确保被及时更新。
4、对采购、收货的程序进行定期的复查以确保这些程序被正确的执行。
5、确保采购，收货，库房提货，盘点，食品酒水销售分析，食品原材料的控制，人均消费及食品酒水成本核算的准确性。
6、与行政总厨一起选择肉类，听装和冷冻食品的测试以获得合适的出成率。
7、检查由各厨房准备并由行政总厨确认的标准配料成本单。
8、检查由餐饮部制定的卖价是否合理。
9、审查收货记录是否都按照采购订单申请执行、系统中是否正确输入，收发货品是否都入账到正确的使用部门。
10、计算所有餐厅和宴会的菜单成本及转货成本。
11、每月做份量控制测试。
12、确保客人付账的价格与菜单一致，所有没有出账单的食品严禁被带出厨房。
13、监督月底盘点的执行，计算和其他相关工作。保证及时准确地为管理层提供营运成本数据。
本月成本=期初库存+当月采购-期末库存
14、参加所有餐饮部的会议以便及时解决当前问题
四、S酒店餐饮成本控制中存在的问题
我国酒店业在近30年的发展的过程中，酒店规模不断扩大，并在数量上从改革开放初期的供不应求到现在的供大于求。但从整体上来看，我国酒店业的经营状况并不容乐观。由于长期的供给增长超过需求，再加上太过依赖对价格的竞争，最终导致了全行业的逐步亏损，整体经济效益的不佳。目前在我国酒店业的餐饮成本控制的工作中，主要存在的问题有以下几方面：
（一）酒店管理层对成本控制的认识上存在误区
我国酒店管理人员在进行日常管理的过程中，对成本控制方向、目标、和控制程度并不能精准把握，错误的将成本控制等同于降低成本，从而我国的部分酒店在经营过程中出现了“低成本胜于一切”的现象，从酒店的软性服务到硬性配套使用的物品等方面均从节省支出的角度出发，使企业陷入了成本控制的误区，最终导致效益下滑。以厨房的日常操作为例，若一味的追求低成本，则会有酒店的会在进行菜品的制作工程中降低原材料的整体配比度，从而降低了该酒店消费者的客户满意度，影响客户体验，出现客户流失的现象。在客户减少的情况下，酒店为了维持日常的经营活动，则会更加严格的要求员工进行成本节约，从而形成了恶性循环。因此，企业在进行成本控制时，首要的步骤是因先深入了解和学习成本控制的概念手段等，不可盲目控制。
（二）餐饮成本管理浪费现象严重
1.食材的浪费
食材的浪费主要体现在厨房，由于厨师人手不够，大型酒店一般都会要求供应商安排一名或多名人员来协助厨房来处理食材，如我们酒店的宴会厨房在遇到大型宴会，需要10公斤以上的广东芥蓝或广东菜心和需要20公斤以上海鲜时，提供该项目的供应商会安排一至两名人员来到食品初加工间或海鲜处理间帮忙处理食材。一方面因为他们大多不是专业厨师，另一方面他们是供应商提供的，所以通过我们对食品初加工间的垃圾桶检查时发现在处理脚料的方面比较容易产生浪费的现象。同时，在大部分的高级餐饮店中，厨房中都有招聘数名学徒，一边帮忙打下手，帮助厨师洗菜切菜配菜，一边学习餐饮厨师。而正是这些“厨房新手”的存在，使原本的可以得到有效控制的食材支出，而因为学徒对食材配制，以及在学艺过程中，难以发生一些人为过失，从而造成酒店餐饮成本增加。并且，在采购部中，也对食材浪费存在极大的影响。如果酒店的营运部门缺乏对食材用量精确的计算，从而导致在采购时，采购量远远大于实际用量的话，就会使库存过剩。而餐饮食材的保质期一般都十分短，如果不能及时消耗导致食材变质、过期，这也是一种浪费，最终造成成本增加。
2.能源的浪费
能源包括水、电、煤等，在酒店经营，时时刻刻都需要煤气、电、水等能力的消耗，如我们酒店在2017年9月份的能源费用为人民币172万，占总收入的6.8%。由此可以看出，对于酒店餐饮成本控制而言，针对能源的成本控制，是其中的核心环节。然而，在现实中，却由于酒店里面的工作员工在用水后，不能及时关水龙头，以及在其它场所用水时，由于缺乏责任心，认为水电费的支出，跟自己的经济利益毫无关联，从而造成一种水电费浪费严重的现象出现。如在办公室中，办公人员下班时不关电脑及打印机等是非常普遍的现象，虽然这种轻微的人为过失，不会给酒店的成本造成严重的负担，但是长期以往，这种成本支出累计下来，也是一笔不菲的成本。同时，上述的种种现象并非不可控因素，因此需要所有人共同参与到能源的节约中来，意识到自己的轻微举动，都会对酒店的成本，以及对能源你的可持续发展，造成巨大的影响，并且这也是一个社会性的大问题。
3.其他浪费
还有很多方面可能存在不同程度的浪费，当我们在做食品出成率测试的时候发现由于绞肉机和切片机的使用年限超过3年，刀片磨损严重，在进行食品加工时，会因为在处理食材时达不到厨房要求的标准，产生浪费。再比如通过我们在西餐厅的观察，以及对西餐客用垃圾桶的抽查时，发现客人在自助餐台上拿取的食物量超过实际用量最后丢弃产生的浪费等。
（三）厨师及吧员的操作技能较低
厨师和吧员不能熟练的使用CHECK SCM系统制作并更新菜单卡，每次当餐厅在递交加键申请单时都不能及时后附由厨师制作的菜单卡，导致了成本部无法正确分析定价是否合理，并及时给出建设性意见。在成本做分量测试时，厨师和吧员在制作菜品或饮品时也不能够做到严格按照菜单卡的配料及分量制作菜品或调制鸡尾酒就有可能致使成本部不能的准确分析菜品或饮品的预计成本。
（四）盘点方法过于老旧
目前，我们还是依靠人工方式来进行月末的库存盘点，也就是由餐厅指定的吧员与财务人员一起，执行从货架到物品清单的盘点方法，对每个项目进行盘点，但由于相同产地的葡萄酒的中文译名都很相似，英文标识也几乎一样，葡萄酒根据年份不同，价钱也不尽相同（如图3）。一旦盘错年份不同的葡萄酒，就会导致库存值存在差异，就如我们酒店各餐厅就会经常发生红酒的标准成本和实际成本差
原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/303363.html
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