肯德基人才储备探析【字数：7452】
摘要：伴随着社会的进步与发展、经济的增长及竞争的加剧等原因，企业人才流动、流失比率增大，同时有90％的管理者认为自己的企业缺乏人才储备，这就加剧了企业的人才危机，将会影响企业的长远发展，因此，企业的人才储备势在必行。本文通过对肯德基人才储备的现状进行分析，提出人才储备的必要性。同时文章围绕肯德基开展人才储备计划这一企业行为，分析企业要以寻找内、外部人才为前提，以培养、使用、留住人才为核心，根据自身的状况选择适合企业发展的人才储备策略。只有这样，企业才能找到适合自身的人才储备策略，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
关键词：肯德基；人才储备；探析
1绪论
1.1肯德基企业简介
肯德基（KentuckyFriedChicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。作为世界著名的快餐连锁企业，肯德基于1987年进入中国餐饮市场，到2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数量之最。到目前为止，肯德基在我国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZAHUT）、墨西哥口味餐厅TACOBELL以及A&W、LongJohnSilver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。
肯德基能在快餐业中拥有绝对的优势，一个非常重要的原因就是得益于肯德基科学的选址要求。通过分析发现，肯德基的大多数分店一般都选择在主要商业区聚集点或大品牌的大卖场。1987年11月12日，肯德基就是在北京前门设立了中国的第一家餐厅。在深圳，肯德基现有的50家餐厅中，超过一半都是紧挨着商业旺区，和肯德基合作的深圳大卖场多达19家。由于肯德基主要选址在商圈的聚集点，无形中就增加了人气的兴旺，有利于形成庞大客流，从而也为肯德基的快速发展提供了优良条件。
由于肯德基的快速发展，目前肯德基在中国一年就可以提供就业的岗位约3万个，间接产生的连锁效应也相当可观，可以产生20万个左右的间接就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50000多名，餐厅及公司职能管理人员5500多名，从在中国开设第一家餐厅起到现在发展到850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。
肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
1.2论文研究的意义
加入WTO，我国将会有大量的企业走出国门，拓展国外市场，参与国际竞争，我国的人才市场将逐步与国际接轨，中国与国外人才培养的交流也将增多。美国正在实施的人才战略是大力吸收国外人才和培训21世纪的美国人。可以说对人才的争夺将随着经济全球化的发展越演越烈。
肯德基（KentuckyFriedChicken肯塔基州炸鸡），通常简称为肯德基。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
肯德基有畅通的职业发展通道，完善的培训系统，目前肯德基营运团队中的管理职位，全部由餐厅储备经理内部晋升，对储备经理的所有培训，是为他们日后成为餐厅经理、区域经理甚至更高职位做准备。而在肯德基，要得到晋升，就必须经历每一层级岗位的锤炼。餐厅储备经理入职后，就将接受关于工作项目流程的在岗培训，在服务组、工作站体验餐厅营运的所有基本环节。而作为餐厅的管理人员，他们还要熟知自己管辖范围的所有工作内容，有过硬的管理知识和能力。
本文遵循理论联系实际,理论和实际相结合的写作思路从人才储备基本理论出发,在分析肯德基人才储备现状及其主要问题的基础上,对人才储备进行优化设计,并提出实施保障措施。通过对肯德基人才储备的研究为我国其他一些中小企业的未来发展提供一些理论、实践上的指导意义。同样也对我国企业人力资源发展模式的日渐成熟有一定的意义。
1.3论文研究的主要内容
伴随着社会的进步与发展、经济的增长及竞争的加剧等原因，企业人才流动、流失比率增大，同时有90％的管理者认为自己的企业缺乏人才储备，这就加剧了企业的人才危机，将会影响企业的长远发展，因此，企业的人才储备势在必行。本文从肯德基的人才储备计划出发,分析研究一个企业如何根据自身实际情况制定人才储备计划,从而为企业提供强大的智力支持。肯德基的人才储备计划在借鉴国外人才储备理论的基础上，结合中国的实际情况，制定了从基层做起、学习理论知识、培训考核等一整套完整的人才储备计划，为肯德基的发展做好人才储备。从肯德基的人才储备计划可以看出，无论采用何种模式，企业的人才储备策略要与企业的战略相结合、要以企业的长远发展为导向、要立足于企业和社会需求。只有这样，企业才能找到适合自身的人才储备策略，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
1.4论文的研究方法
本课题的开展在于基于所能收集到的资料基础上根据选题确定研究方向，并就这个方向结合实际情况进行问题的提出，以及结合自身所学提出相关的理解和建议，并在其基础上构建分析肯德基人才储备计划形成的理论框架。
通过对肯德基人才储备计划的全面分析，提出现有肯德基人才储备计划模式中存在的不足，针对不足提出初步的解决方案，为肯德基人才储备计划的完善提出一系列科学有效长远的开发策略，从而促进肯德基人力管理的健康发展。
2企业人才储备理论概述
2.1人才储备的涵义
人才储备为企业的长远发展战略服务，它服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发,对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势。企业发展过程中，其具有以下三个特征：
第一，拥有现在不用的人才。与人才使用不同，人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势，使其为实现目标作贡献。而人才储备时，人才尚未发挥其作用，而是处于待用的状态，并没有在其优势的领域做出独特的贡献，而仅仅作为一般人员使用。
第二，所拥有的人才在未来是否必然使用是未知的。由于客观环境的变化，往往使区域对人才需求发生变化，使原来储备的人才不能走上适当岗位，不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险，并不能绝对肯定现在储备的人才将来一定有作用。
第三，所拥有的人才不仅仅是企业用来完成现在企业需要解决的工作问题，企业还需要在挖掘人才的潜力方面做足工作。通过员工培训和引导，制定适合员工自身情况的职业发展规划，使得员工在企业的发展中找到自己的发展方向，为企业贡献更多的力量。
2.2人才储备的原因
2.2.1未来人才稀缺程度加大
首先，随着产业调整引起的产业结构变化，社会对人才的需求发生了结构性变化，在人才供给不足和相对滞后条件下，对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；其次，经济发展对人才所应具备的素质要求更高，从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。
2.2.2未来吸引人才难度加大
具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等，对人才具有极大的吸引力；而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件，对人才缺乏吸引力，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的马太效应（强者越强，弱者越弱），使人才弱势地区越来越难以吸引人才。
2.2.3人才储备可以为人才的使用创造条件
如果没有人才，就难以为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈，就需要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储备。人才储备的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用，是否能为我所用。一方面，如果不知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而就不愿意进行人才储备；另一方面，如果没有人才，就难以为企业发展进行预先的设计和策划。
2.3人才储备的重要性
二十一世纪的经济竞争是知识创新的竞争，推动企业高速发展的第一推动力是人才力。国外的经济学家认为，西方工业化是三分靠技术，七分靠管理，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。拥有一流人才，是我们建设一流企业的基础。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。
人才招聘——选才，首先谈谈人才招聘。关于人才的观念，应该是：能够
胜任本职工作的就是人才，创新开拓的就是优秀人才。现在人们普遍对于人才的评定标准只是文凭和学历，但是对于一个企业，一个组织，它的组织构架中的每一个节点，都需要最合适的人，这个人就是人才。同时，因为是企业中的人才，所以这个人才必须有德有才，必须认同本企业的经营准则和文化理念。
企业的招聘理念一经确定，就须考虑招聘渠道的问题。人才招聘分两大类，一类是内部招聘，一类是外部招聘。事实上，企业内部才是人才的最大来源。无论内部招聘还是外部招聘，为确保人才招聘的信度和效度，应明确各级人才的标准，确立规范化、程序化、科学化，客观公正的人才评估录用原则。
人才的内部培养——造才，人才过于频繁的流动对于公司的损害是相当大的，培训会使员工不会再因缺乏公司的支持而跳槽，为培养稳定型员工，培训也是很必要的。培训能提高工作效率：效率对于一个企业而言极其重要，通过培训可以使员工的技能得到提升，从而提高企业的效率。为把人培养成人才,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划，具体的培训项目可以设计为：时事政策、追求卓越心态、安全与事故防范、企业文化、团队精神、人际关系技能、全员质量控制、时间管理、客户关系、个人电脑实务等。
人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，将帅人才严重匮乏，那么这个企业想要追求高速发展，是注定要失败的。只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，以独特的人才招聘战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，筑巢引凤，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。
3肯德基人才储备计划的内容
肯德基人才储备的核心是招、留、用、育。无论是各个岗位储备人才都能在不同的岗位上得到充分锻炼的机会，潜力得到挖掘，特长得以展示，活力得到激发。多年来，储备人才在管理、服务、点餐、售后、呼叫中心等岗位上发挥了积极作用，得到单位和顾客的肯定。
3.1引进人才
肯德基在中国发展迅速，以每日2-3家的开店速度进行扩张，如此快速的开店速度，使得肯德基对于人力资源的要求极为迫切，为此，肯德基的各个分店把人才招聘作为头等大事来抓，每年进入肯德基工作的人数达到了数千人之多。近几年，肯德基开展了人力储备计划的实施，希望通过一整套科学合理的储备体系来为企业提供更多的智力支持。
肯德基从以下几个方面着手，让员工了解到肯德基的基本情况，感受到企业对于他们的重视，可以使他们快速融入公司，避免企业人才因细节不周而造成的流失。
3.1.1人才引进的原则
第一，专业优先，肯德基目前正处于高速扩张期，每年开店超过200家，因此，它需要大量出色的管理者和员工。由于国内尚未开设快餐业管理类专业，肯德基基本是通过内部培训、外部招聘来培养专门人才。特定的岗位如品控部、资讯部等专业性强的部门，则对专业有要求。在肯德基各城市分店，肯德基要求求职者有本地户口，大专以上学历，对优秀人才在学历上可适当放宽。
第二，综合素质要高，肯德基对前来求职者的综合素质要求较高，挑选员工有一项重要原则：为客疯狂。肯德基希望员工能在服务过程中超前体察到顾客的需求，并使之得到服务上的满足。比如在雨天时，满脸雨珠的顾客一走进餐厅，服务员就能主动递上面巾纸。另外，乐观、团队精神等也都是重要标准，乐观的态度可以使员工在工作中保持高昂的工作热情，团队精神的发挥则可以使整体的工作效率提高。
3.1.2人才引进渠道
为贯彻落实人才引进工作到位，突破肯德基的人才缺乏工作的瓶颈，肯德基专门成立引进合作伙伴、人才领导小组，明确各个业务单元的工作流程及进度要求，提出人才引进工作目标，出台了相关的人才引进举措，并对提供潜在人才和合作伙伴，为肯德基提供人才信息、促进成功的个人将给予充分的奖励。
肯德基通过双渠道开通社会、网络双向招聘。充分利用各种社会资源，通过各招聘网资源发布信息，在全国范围内让更多的专业高端人才了解肯德基、关注肯德基。肯德基人员发展部、劳务分公司根据应聘者基本条件和能力，与电话联系确认后，将符合工作要求及应聘岗位的意向情况，推荐至相关的中心或项目部进行对应的面试。对高素质的应聘者采取前往公司直接面试的方式，对一般的应聘者采用层层面试的方法，用低成本提高人才引进的成效。
3.1.3人才引进的方式
面对着市场上越来越激烈的人才竞争局面，肯德基在引进所需紧缺人才时，已不再仅限于使用传统的市场招聘方式招聘人才，或求助于专门从事人才猎头服务的专业机构寻找人才，而是灵活地通过项目合作发现成熟人才、通过业务交流特聘顶尖人才等，人才引进方式变得越来越灵活、越来越多元。
目前，在人才引进方面，肯德基的一个特色办法就是，通过长时期关注甚至是瞄准目标企业，找到最适合本企业的人才，然后借助企业往来等途径，与这些企业急需的目标人才建立联系，进而通过提供丰厚的薪酬和福利等优厚待遇收而用之。这样，既省去了支付给猎头公司的高昂费用，又解决了公司对高层次人才的燃眉之急。另一反面，肯德基稳定地投资于与高校甚至中学的关系，注重品牌对学生潜移默化的影响，包括继续提供实习职位，公司高层参加校园招聘，为员工提供入职、语言、管理技能、专业技术等系统培训，尽可能发挥和发展员工的潜力。这样的人才引进模式非常有效，一来可以降低人力招聘成本，二来由于他们对行业内的情况相当熟悉，从而也提高了招聘对象的针对性，成功率很高。
3.2留住人才
3.2.1提供晋升机会
对于一个企业来说最好的莫过于利用长期潜在收益激励员工。企业使用能力突出的年轻人，并以不断晋升的途径来激励年轻的员工，用晋升来不断实现员工的目标，这样不仅能够是他们与企业之间产生有益的互补共振效应，还可以极大地增强和提高企业的实力。对于员工个人前途而言，通过不断晋升来达到个人的成功也是实现其个人价值与目标的重要手段。肯德基认为大部分人都有名利之心，因此对员工诱之以名利，提供了不断升迁的机会，并伴随升迁带来的高薪和尊敬，能有效激发和鼓励员工成名获利的动机，促进员工表现出极高的主动性和积极性，共同推进肯德基事业的发展。
在肯德基连锁经营初期，虽然容易形成可以复制的经营模式，但随着连锁规模的扩大，也必须面对一个难题：人才流动性较大。肯德基认为，要留住人才，关键在于让员工看到希望，看到自己在企业中的发展前景，要让他们知道，随着连锁规模的扩大，只要有管理经验和潜质，他们会有不少晋升机会。事实上，在肯德基有很多人都得到了这样的机会，所以员工的流动性就大大降低了。目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。
每一个新进肯德基的餐厅服务员，都会有一个平均200小时的新员工培训计划；而餐厅储备管理人员的要求更为严格，他们不但要学习入门的分区管理手册，还要接受肯德基的高级管理知识技能培训，学习丰富的管理理论知识，其中的优秀者并会被送往其他国家进行考察学习，以接受新观念来开拓其管理的新思路；储备餐厅经理由于是直接面对顾客的第一线的管理人员，肯德基总公司便会安排储备管理人员不定时的参加各种有趣的公司内部竞赛和活动：如每年的餐厅经理年会、餐厅经理擂台赛等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也有利于培养良好的风气。
作为一个从来没有接触过餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，成长到餐厅经理中的佼佼者，在这个成长过程中，肯德基为人才储备提供的许多的有力条件以及量身定做的长远规划有着很大的关系。肯德基的晋升路线可以概括为：学员—服务员—训练员—组长—餐厅储备经理—餐厅经理。只要学员能够认真的完成培训计划，在工作中全力以赴，成为肯德基餐厅经理是非常有可能的。
3.2.2良好的工作环境
在普通的餐饮公司中，领导与员工的等级差别非常显著，使得员工对于公司领导产生一种畏惧的心理，而肯德基则讲求的是管理层与普通员工一视同仁，不搞特殊化和特权化，让员工在进公司的第一天就与高层领导见面，让新进者对公司及领导有一种油然而生的亲切感，意识到自己处在一个充满尊重和同事友谊的工作环境之中，在第一时间树立一种为肯德基服务的意识。因此，肯德基的工作环境是温馨的、有爱的，充满了人性化。
在具体的工作中，餐厅经理第一是肯德基最能体现其经营理念的企业文化，体现了公司对于劳动生产率提高的高度重视，肯德基奉行一切围绕餐厅第一线服务的思想，从管理方面实行标准化和科学化，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争，从而形成企业特色的企业文化，肯德基的人才储备从基层做起，可以在工作中，在与顾客的接触中，对于肯德基的企业文化逐渐的熟悉，继而融入到企业当中，从而可以更好的扩宽肯德基的储备渠道。
3.2.3完善的薪酬制度
肯德基的薪酬制度主要分为小时工资制和月工资制，一般在餐厅中的服务人员实行计时制，店长及以上人员采用月薪制。作为一家大型的快餐服务企业，肯德基的服务员、接待员、外送、行政文员等的流动性较大，采用小时工作制直接、简单，方便、可行；而餐厅经理等作为一家连锁餐饮店的管理人员以月薪制来发放工资，有利于吸引并稳定住管理人才。计时制职员工资按两部分来计算：固定工资和福利补贴。职员可以分为兼职和全职，兼职人员按计时制，全职人员分计时制和月薪制。兼职人员一月的工作时间不能超过200小时，超过800
原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/180765.html
