德邦物流员工薪酬满意度研究【字数：7325】
摘要：随着经济发展速度的加快，物流企业的规模日益壮大，对企业管理的规范性要求也越来越严格。人力资源管理对企业运作的重要性也日渐凸显，它既影响员工自身利益，又影响企业持续健康发展，已为物流企业管理机制中的至关重要的组成部分。然而，人力资源管理的薪酬管理模块却是许多物流企业管理中最薄弱的环节之一。
本文通过文献综述、调查访谈法对德邦物流企业的员工薪酬满意度进行分析与评价，并在此基础上提出提高员工薪酬满意度的措施，主要包括有效的培训、完善薪酬福利制度、制定员工发展职业规划等。期望通过提升德邦物流企业员工的薪酬满意度，帮助企业更好地留住人才，进而提升公司整体实力，促进德邦的可持续发展。
关键词：薪酬满意度；德邦物流；薪酬调查；数据分析
一、绪论
（一）研究背景及意义
1.研究背景
改革开放40年以来，我国经济迅速发展，经济发展模式也在不断改变，人力资源的作用更是不断变大，已经成为现代企业发展的重要因素。因此，能否吸引人才，提高对优秀人才的占有率也成为企业发展的一个关注点。而留住人才必须提高员工薪酬满意度，为此，我国的许多物流企业也做了很多尝试，比如：顺丰的计件提成的薪酬管理方法、邮政的一岗多薪的宽带薪酬的管理方法等。但我们也看到，这些薪酬管理方式都有各自的不足之处，要想真正的完善薪酬管理制度，提高物流员工薪酬满意度，任重而道远。
2.研究意义
当前，我国物流行业正处于飞速发展时期，物流企业一方面需要通过外部招聘引进大量专业优秀人才，同时也要考虑如何留住优秀人才。可是究竟该如何留住优秀人才呢？很多企业采取的办法是盲目的提高员工工资，增加员工福利，但由于企业利润有限，因此工资的增加也是有限的，有时不仅没能留住员工，反而使部分员工的工作积极性下降，甚至最终导致离职。
企业管理层，单方面的认为只要增加了员工物质报酬就能提高员工薪酬满意度，导致错误的措施频频出现，不但员工需求没有得到解决，反而让员工觉得企业不关心自身的发展。目前很多物流企业都或多或少的会采用同工不同酬或者同酬不同工的薪酬结算办法。这种薪酬管理方式很有可能导致部分员工觉得受到不公平对待，对企业怨念深重，最终导致离职。由此可见，建立一套规范的、合理的、科学的薪酬体系也就显得越来越重要，这也是本文将要研究的意义所在。
（二）研究思路
本文先是通过阅读国内外文献，总结出具有代表性的国内外研究观点，继而分析德邦物流薪酬体系存在的问题，同时对比同行业的各种薪酬待遇差别，以及通过德邦内部资料了解德邦薪酬满意度调查的结果，并根据薪酬体系存在的问题，以德邦物流的企业文化、发展特点为基础，制订出符合企业发展员工普遍认同的薪酬管理体系。总之，本文将按照文献学习－企业分析－发现问题－分析问题－解决问题的方式进行。
二、国内外相关的研究成果
（一）关于民营企业薪酬管理的研究
任向平[[]]认为民营企业在经济发展中的作用越来越大，人才是企业发展的关键，因此如何留住人才、吸引人才将成为企业发展的重要问题。我国当前许多民营企业薪酬管理制度多少都存在薪酬管理制度混乱、企业薪酬体系不科学、不重视精神报酬的运用以及没有薪酬管理方面专业人才等问题。为此提出了一些应对方法：（1）科学的完善薪酬制度，，科学完善的薪酬制度能让员工的积极性极大地提高；（2）构建科学的薪酬体系，应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平等原则；（3）给与员工非金钱方面的报酬，如让员工在工作中感受到挑战性、成就感等，给与员工充分的尊重；（4）引进薪酬管理专业人才，专业的人才有利于制定和管理公司的薪酬制度。
刘志坚（2009年）[2]觉得民营企业存在（1）缺乏有效的薪酬理念；（2）没有有效的薪酬管理制度；（3）薪酬结构不规范；（4）薪酬分配没有遵循公平性原则；（5）忽视精神激励作用等问题。为此他提出了如下策略：（1）以人为本的价值观；（2）薪酬结构以绩效与能力为重点；（3）遵循公平性原则；（4）加强监督以达到预期目的。
（二）关于物流企业薪酬管理的研究
张轶军（2012年）[3]观点认为，我国物流的大部分企业薪酬差异大，主要存在薪酬水平确定比较随意、管理体系不完善、缺乏弹性和沟通、管理技术落后等问题。对此提出了一下对策：（1）增加薪酬调查与沟通，注重公平性；（2）完善薪酬体系，增强薪酬激励性；（3）增强员工福利，满足员工的多样化需求；（4）采用高科技推广，应用节能技术等
周德辉（2009年）[4]的研究表明，许多物流企业存在薪酬结构缺乏激励性、工资标准不明确、绩效体系不完善的问题。针对这些问题他提出了如下观点：（1）针对不同类别的岗位实行不同的薪酬制度；（2）详细进行工作分析与评价，建立薪酬依据；（3）建立绩效指标体系，全面落实绩效管理体系。
王朝晖（2009年）[5]指出，传统的薪酬体系总是存在很多问题，如：薪酬体系不合理、薪酬制度不科学、薪酬设计原则不妥、不注重企业激励的成分等。因此需要构建符合现代企业发展的薪酬体系，他认为（1）需要制定全面的薪酬体系，不仅包括货币形式，也包括精神方面的；（2）薪酬与绩效相关；（3）宽带薪酬制度，工资等级减少，各个基层之间的薪酬可以交叉；（4）团队薪酬制度；（5）长期激励的薪酬制度。总之，薪酬不仅仅是工资的增加，激励方面也需尤为关注，薪酬是一把双刃剑。
（三）关于薪酬激励的研究
胡日进（2008年）[6]认为激励的目的是为了提高员工的工作积极性，为企业创造价值。薪酬激励目标的实现必须充分发挥管理人员的功能，达到企业的大大效益。
高晨光（2011年）[7]认为激励性薪酬，应该设立物质薪酬与精神薪酬相结合，既考虑到员工生活水平的提高，也考虑到员工在工作中的精神生活的丰富，即：除了给员工发放奖金、补贴、福利等物质报酬，还应该在员工做出贡献的时候给与一定的认可，使员工从心理上有一种认同感、自豪感。
（四）关于薪酬满意度的研究
1.薪酬满意度的概念
薪酬满意度的概念在过去一直被认为是简单的对物质报酬的多少的一种满意程度。但随着对薪酬满意度的研究深入，许多学者提出了关于薪酬满意度的新的定义：员工对于通过工作获取的直接的或者间接的，物质的或者非物质的报酬的一种情感体验。实践证明，员工努力工作的动力不仅是因为高薪，也是为了锻炼提升以及挑战自己的能力。企业的薪酬制度让员工获得物质与精神上的双重满足，薪酬满意度也就增加了，同时也反过来提高了员工的工作热情以及工作效率，从根本上为企业节省成本以及提高企业的竞争力。
2.薪酬满意度的发展历程
Victor（1964年）[8]，是最早研究薪酬满意度的人，称之为激励的理论，认为满意是提高工作成果的方法。主要内容包括三个方面：（1）人之所以努力工作是因为他的心中有对理想激励的憧憬；（2）工资与奖金对员工有激励作用；（3）员工在实现自我追求和利益的时候，才能得到最大的满意。
Adams（1965年）[9]紧接着提出了公平理论，他认为薪酬满意度是人对薪酬是否公平的一种感受。这是比较复杂的过程，员工在获得薪酬的过程中会不自觉地与他人进行对比，如果差不多或者比他人多就会满意；如果不如别人，那么可能就会不满意。
Heneman（1985）[10]则的研究认为薪酬满意度是员工对自身所得到的报酬与薪酬管理系统的一种印象。主要包括薪酬水平、福利、薪酬晋升及薪酬结构和管理四个方面。这种观点如今被广泛认同。
冉斌（2009年）[11]认为，薪酬满意度是自身所得的物质的或者精神的报酬与心中预期的相比较所获得感受。以1作为基准，大于表示满意，小于表示不满意。
王玮（2012年）[12]觉得薪酬满意度可分为对于薪酬水平、结构、体系以及福利的满意程度。
综上可知，薪酬满意度是员工对于自身所获得的物质与精神报酬的满意程度，这一点得到广大认同。
3.提高薪酬满意度的意义
一个企业的发展最重要的是人才，如何吸引人并发挥人才的优势更是重中之重。想要让企业的员工为企业努力工作，企业就必须让员工满意，即提高企业的员工薪酬满意度。可是现在许多企业都存在许多员工不满意的情况，比如：经济效益不好的企业为了拯救企业高薪招聘空降管理层，引发许多员工的不满；甚至发展很好的企业给出所有员工比较高的薪酬依然会引发一些员工不满意的情况存在，因为一些有能力的人感觉自己能力突出却跟能力一般的人拿一样的工资，心中不满。
由此可见，改革薪酬管理制度，提高薪酬满意度是提高员工工作积极性以及工作热情的动力，更是为企业的长期稳定发展奠定坚实的基础。
三、德邦物流员工薪酬满意度实证分析
（一）德邦物流公司概况
1.公司简介
德邦物流公司成立于1996年9月，目前，公司已覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商，承运零担物流业务以及快递业务。对于德邦物流公司来说，公司面临的主要问题是，如何留住人才。在德邦物流有限公司急速的发展时期，如何让公司的薪酬管理方法达到新引人才的目的，通过建立完善的薪酬管理体系留住人才并促进企业发展，这是一个非常重要的问题。
2.公司员工构成和组织架构
（1）员工构成
德邦物流公司到目前为止，在编员工总数约为40000人，其中总监4名，高级经理约1000名，经理及副经理约3000名，员工约30000名。
（2）组织框架
在物流行业迅速发展的大背景下，在德邦物流公司管理团队的共同努力下，公司近期得到了较为
快速的发展，销售业绩几何倍增长，员工数量大幅增加，公司规模不断扩张，其组织结构详见图1。
图1组织结构图
3．人力资源状况
截止２０１５年12月底，德邦物流公司在编员工总人数已增长至约40000人。其中，男性员工大概34000人，女性员工6000人。以在编员工为例，他们的年龄构成和学历构成详见表2和表3。
表3德邦物流员工学历构成表
从表2、表3可以看出，德邦物流公司的员工年龄相对年轻，员工的学历水平也比较低，主要集中在高中阶段以及本科阶段。
（二）德邦物流公司员工薪酬管理现状
1.德邦物流薪酬结构
德邦物流的薪酬结构主要是基本薪酬、福利薪酬、专项薪酬三部分。如图3-4
图3-4薪酬结构图
2.德邦物流薪酬水平
根据职位、能力以及工作难度的不同，员工的薪酬水平也不相同，其中普通员工平均年收入约为3万元，经理级人均年收入约为6万元，高级经理人均年收入约为10万元，总监级人均年收入约为30万元。
（三）德邦物流公司薪酬分析
1.德邦物流薪酬水平评估
（1）以南京为例，与居民平均收入对比
图表4南京德邦员工月均收入与南京居民月均收入的对比
德邦物流月人均薪酬增长速度相比居民增长水平总体较慢，并且薪酬水平还处于居民平均收入之下，尽管依然保持增长态势，但增长速度不尽如人意。
（2）同行业人均薪酬对比
通过上表对比可见：
行业内每年都在增长，从员工到经理都处于缓慢增速，顺丰员工与经理工资最高，德邦员工工资最低。但也看出来德邦经理的工资在其中属于中等，在薪酬上相比其他物流公司德邦物流不占优势。
2.德邦物流薪酬结构评估
德邦物流是货物运输型企业，员工主要是以一线员工为主，一线员工占比达80%，薪酬结构构成为基本工资+福利薪酬+专项薪酬，从饼图可看到薪酬结构中基本薪酬占比达70%，比较符合现实情况。
图6薪酬结构占比图
3.德邦2013至2015年员工薪酬满意度情况
公司主要调查的员工有经理和普通员工，因为公司的大部分都是普通员工，大家关注的也大都是普通员工的薪酬状况。根据德邦内部资料显示，2013年至2015年的普通员工满意度调查样本情况为：每年的调查人数都是固定不变的200人，调查区域范围每年也都相同，调查的人群工作岗位所占的比重三年来没有变化。故德邦内部的调查结果符合实际情况。2013年至2015年的员工薪酬满意度情况如下图7所示。
图7德邦员工薪酬满意度分数
（四）德邦物流员工薪酬满意度的影响因素分析
德邦物流这3年来员工收入每年都在增加，增速缓慢，出现连续三年的员工薪酬满意低的情况。也从侧面说明了薪酬的增加不一定能够带来员工的满意度提升。若想真正解决这个问题，还需要进一步具体分析。
1.引起员工薪酬满意度分数波动的原因
(1)以2013年的员工薪酬满意度评分作为基准
以2013年的员工满意度评分作为基准与后面的进行比较。
（2）2014年员工薪酬满意度相比2013年大幅度下降
2014年薪酬满意度评分与2013年做个比较，2014年的员工薪酬满意度评分大幅度下降，根据当年德邦物流实行的薪酬制度可分析出原因：虽然德邦的员工工资一直在增长，但增速过于缓慢，导致持续增长的物价水平高于工资增速，员工生活压力大增。
（3）2015年薪酬满意度评分比起2014年有了提升
由于在2014年的薪酬满意度出现迅速下降的现象，德邦害怕公司人才流失，在2015年对薪酬体系做出了改善，改善包括增加了奖励机制，提高了绩效工资的比重，有能力的员工通过努力薪酬有了增加。在薪酬体系改善后，相比2014年，员工薪酬满意度得到了很大的提高，由于公司没有专业的薪酬管理人才，没有经过较为系统的调查研究，因此此次的改善不尽完美，薪酬满意度评分也没有达到预期的目标。
2.引起员工薪酬满意度总体分数偏低的因素分析
（1）企业薪酬管理未考虑企业文化
德邦物流的企业文化十分丰富，除了一个核心是以客户为中心外，还包括了德邦人的使命是为中国提速等。在改革薪酬制度过程中，不考虑企业文化，就容易使得邦文化在企业的发展中发挥不了作用。
首先，以客户为中心作为德邦物流的核心文化，是企业营运活动的行动指南。公司应始终以客户为中心，随时候命、持续创新，始终坚持搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。其次，企业的重大使命为中国提速，涵盖的一方面内容是：公司搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的客户体验，提高运输速度。在发展企业的前提下，实现与客户的共赢。但是薪酬激励政策上除了指标奖外，并没有体现为客户创造价值的奖项，这在一定程度上与企业核心文化脱节。一线员工在全心全力为客户服务，帮助客户节省时间，然员工这种贯彻公司文化的行为没有得到切实的认同，不禁产生了这样的想法：薪酬的增长与企业的文化与使命没有关系，不需要在意公司的文化，这就很容易导致员工对公司的认可度低，没有认同感。
（2）薪酬管理欠缺科学合理
①在同行业中薪酬竞争力下降
德邦员工薪酬不高已成为业内公开的秘密，德邦沦为物流界的黄埔军校也不是没有原因的。德邦培养的人才由于薪酬的问题很多跳槽到了其他物流公司，这也在侧面说明了问题所在。
②调整薪酬办法不科学导致人才流失
由于近年来国内经济发展不景气，员工的工作任务完成度一直不高，故员工的工资也就一直处于基本生活水平，员工离职率居高不下。为此企业也实行了一些调薪的策略，但效果都不明显。究其原因，员工的薪酬水平并未得到明显的增长，甚至有的员工薪酬水平反而下降。因此企业降低工作指标，提高员工薪酬也变得尤为重要。实践证明，企业有效的调薪能够留住人才，而如何有效调整薪酬成为关键，不合理的调薪，只会导致人才的流失，最终削弱企业的竞争力。
③薪酬计算方法不合理导致员工薪酬不公平
德邦物流的薪酬计算一般都是固定薪酬以及绩效工资的总和，固定薪酬是基本固定不变的，而绩效工资是根据本月任务完成度的情况来计算的，任务量的大小决定了当月收入的多少。但是任务量一般来说都是很难完成的。因此改革公司月度任务指标制度对于提高员工的薪酬尤为重要。薪酬核算的指标是根据当地的发货量来制定的，而有的部门因为地理的优势因素吸引大量客户，从而指标的完成显得尤为轻松，因此导致了员工不能合理流动，公司在轮岗过程中出现了多人想进同一部门的问题。
④不同工而同酬引起薪酬激励作用降低
德邦物流的营运员工与职能部门的员工薪酬基本差别不大，但两者的工作量却不可同日而语，营运员工除了要打电话营销，处理各种公司异常任务以及理赔事宜，还需要上门接货，搬运货物装车等工作；而职能部门的员工只需要在人事部门负责人员招收，处理文案等工作，这就产生了不平衡，不同工而同酬，这种不公平严重挫伤了员工的工作积极性以及为公司创造价值的积极性。
⑤薪酬管理制度不透明
德邦物流员工的薪酬管理制度基本上是不对外宣布的，公司对于员工薪酬实行薪酬保密性的原则，并要求员工之间不允许询问对方的薪酬，即使对员工合理的质疑公司不予理会，并采用强硬的方法对付过去。薪酬保密，虽然可以让员工减少因为薪酬不公平二抱怨公司的不平等，但与此同时也让员工对公司产生怀疑，进而无法真正认真工作，积极性会在不同程度上受损。
(3)各种补贴没有体现劳有所得的原则
德邦物流的各项补贴很多，如住房补贴，亲情1+1，集体婚礼等，只要是德邦的员工都拥有这些补贴，还有干部培养的费用巨大，这都增大了企业负担，然而德邦的每天运输量只有3万吨，营业部收入也不是很高，员工却很多，也就没办法给员工设置很高的奖金，因此员工的工资也就很低。绩效工资不能有效的区分真正有所付出的员工，并且当一个员工的工作量远大于另一个员工时，而当月的收入却没有大的差距，这很容易使员工失去工作动力。薪酬拉不开差距，失去了按劳分配的基本原则，也就使得员工无法真正为公司做出多大贡献。
(4)空降管理人员影响薪酬福利定位
对于企业急需高学历人才的招聘，种种大部门都是公司高薪聘来的。近年来社会物流业发展迅速，公司发展迅速，相应的也就需要大量的高端人才来管理公司，为适应市场水平，高薪聘用其他公司中高级人才，无形中造成了本公司员工的薪酬差距。
另一方面，出于公司长期发展的人才需要，在校园招聘应届毕业生，为有力地吸引人才，定位应届毕业生工资较高，甚至高于连续在公司工作两年以上的普通副经理级别的薪酬。而应届毕业生刚进入公司什么都需要学习，并且未来的发展情况也没有确定，很有可能公司只是用高新在帮助别的企业培养人才，再加上高校本科生刚出校园不懂人情世故，也在一定程度上引起了新老员工之间的矛盾。
(5)培训力度不足影响薪酬提升
德邦是国家AAAAA级物流企业，主营国内公路运输业务。截止2015年5月，公司已开设直营网点5,400多家，服务网络遍及全国，因此员工总数也居高不下，而这些员工的培训费用也将是一笔巨大的开支。为节省公司员工培训的开支，德邦只是对员工进行简单的培训，专业技能的培训在公司培训中不会涉及，这在一定程度上阻碍了员工的发展，从而影响薪酬提升速度。
具体的影响为：第一，培训需求的来源是部门的新员工，造成培训针
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