ZARA在中国的营销策【字数：6976】
一、绪论
（一）研究背景
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截止到2006年的6月份，它在全球的64个国家及地区增设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。
国际知名时装品牌从20世纪80年代后期开始逐步进入中国市场。目前在中国市场大约有60多个世界高端时装品牌和500多个世界知名时装品牌。在北京和上海等经济发达的中心城市，不仅高端时装市场为国际品牌所占据，而且国际知名时装品牌已开始向中高档，甚至中档服装市场快速渗透。不仅老牌时装品牌如范思哲、纪梵希、阿玛尼、圣罗朗，甚至一些相对年轻的时装品牌，如马克·雅各布、罗伯特·卡瓦利等，都能在国内大中型城市开设了专卖店。在大众市场上，国际二线、三线品牌进入中国的速度越来越快，数量越来越多。近三年来，国际著名的快时尚品牌，如ZARA、H&M、C&A等纷纷进入中国市场，定位于大众档次的中国本土品牌面临着巨大的竞争压力。本土服装品牌如何寻求发展和突破，成为整个产业亟待解决的核心问题。
（二）研究意义
问问欧洲任何一个城市30岁以下的女性，她们都有在zara购物的经历，设计师们的这些物美价廉又不失潮流的作品流吸引了一大批追随者。Zara还销售男士时装，同样专注于时尚，焕发青春的气息。
Mathieu Soto,一个有着乌黑双瞳非常英俊的法国高校网球运动员，被要求将Zara和Gap进行比较,这是美国与欧洲最主要的两大服装巨头。他的回答是：我不知道。我从未在Gap买过东西。
大多数的美国年轻人没有在Zara的购物经历，但是这种情况在未来很有可能会发生改变。在过去的五年中，Zara从最初只在西班牙拥有的179家店铺发展到了450家，而包括美国和西班牙在内的29个国家中都有其店铺。现在，Zara以更多的方式，在纽约、新泽西、迈阿密和多伦多销售。当然，Zara不可能取代Gap在美国的市场，但是他们一定会向美国的消费者提供一种以前难以得到的自主选择商品的方式。他们有一个健全的，不同寻常的营销战略，在物流中起着不同寻常的作用。Zara的成功对中国企业市场开拓方面有重要的意义，中国企业可以借鉴Zara成功的营销策略，结合自身实际情况，探索适合自己的发展策略。
（三）文献综述
品牌一词起源于19世纪盛威士忌酒的木桶上的区别性标志。数百年来，品牌随着商品的流通传遍了世界的每一个角落，应验了国际广告界泰斗大卫奥格威曾说过的一句话：品牌是生活结构的一部分。随着中国告别了几十年产品短缺，买方市场，市场经济的日益成熟，品牌在消费者心中占据重要位置。从理论上对环境，对服装企业的品牌营销战略理论的研究开始于十九年代。
营销专家利维[1]认为：服装品牌形象在人们心中的各种元素的概念，品牌和形象的集合体，主要是品牌知识和品牌的主要态度。这是对服装品牌营销策略从心理学的角度进行定义。大卫·奥格威在《品牌形象论》一书中指出，企业必须确定品牌的一种图像，图像是一个产品的个性，喜欢一个人，要有自己的个性，这决定了在市场上的地位是成功或失败。。
科罗拉多大学汤姆·邓肯教授[2]提出品牌至尊——利用整合营销创造终极价值的品牌营销价值观念。国外的服装品牌营销策略的缺陷：一是强调心理学和会计学视角的高校和研究，还没有出现，使用各种分析工具，从全面的角度进行分析的综合结果；二是主要对服装市场的表象层面进行研究，从市场推广的角度对营销策略进行探讨，忽略了从提升品牌附加值的层面来研究品牌营销策略的问题，特别在对品牌建设、策略规划等方面的研究尚未形成全面性和可操作性的成果。
我国企业界和理论界自20世纪90年，开始注重服装企业在品牌管理和营销管理策略研究。研究结果主要分为2大类：一是企业家服装经营的实践总结；二是学者的理论研究成果。
实战专家曾朝晖[3]指出了品牌营销战略已经成为一个国家和地区力量的象征，更重要的创意策略，广告应该是企业和产品形象，提高品牌资产的积累为目的。名牌策划专家万力提出：企业生存与发展的核心还是市场，名牌的一个重要的意义就是拥有相当的市场占有率。拓展市场，保持并扩大市场份额，便是塑造名牌的初始也是终极含义。仓平提出知名服装品牌的建设需要关注品牌专业化管理和品牌权益建设问题。然而，我们的研究探讨了服装行业的宏观市场营销策略，只是停留在信号值的范围内讨论，不涉及具体的服装品牌管理以及服装品牌战略的实施问题进行了讨论，而忽略了其文化价值，人格价值和忠诚的价值等问题，导致自己的文化积累和市场营销的严重脱节。
梅清豪在翻译菲利普·科特勒等主编的《营销管理》[4]（亚洲版·第3版）一书上指出：1、品牌是一种术语、名称、符号、设计或标记，或其组合使用，它是用来识别一个销售者或某群销售者的产品或服务，和竞争对手的产品和服务区别。强大的品牌不仅是商品的理性追求，更是情感诉求，一个成功的品牌，必须引导客户进入一个更深的，普遍的情绪。2、品牌代表一系列的信仰和价值，必须谨慎执行相关营销策略。一个品牌的本质，是一个营销对客户的承诺继续传播的具体特点，福利和服务，营销人员必须为品牌的创建任务，并规划一个品牌。3、一个品牌需要仔细管理，以保持其资产的价值，折旧。品牌资产不断维持和改进，包括品牌认知，品牌感知质量和功能，积极的品牌联合。4、成功品牌的特征：强大的产品线扩展，具有标志性的品牌，广告和促销的品牌，在市场的第一品牌。5、一个公司可能决定利用现有的品牌名称来推出其他产品类目中的一个新产品，这就是品牌延伸策略，一个已被认可的品牌会使新产品迅速为消费者熟悉和接受。然而，过度延长可能会损害品牌在消费者心中的位置，当消费者不再是品牌与特定产品或类似产品的高度连接时，品牌稀释就发生，导致新产品失败甚至伤害了原有产品。6、品牌建设是昂贵和花费时间的，它可以决定一个产品的成与败。最有的价值的品牌必然有它的资产权益，它是公司的重要资产，必须仔细管理。在品牌策略的考虑中，公司必须决策是否要制定品牌，是产品制造商品牌还是分销商或私人品牌，用哪一个品牌名称，以及是否要进行刹那品线拓展、多品牌、品牌延伸、合作品或新品牌牌。最好的品牌名称能启发人想起该产品的利益、提示产品的质量、在其他国家和其他语言中没有负面含义、以恰当的方式书写、在文化上容易被接受以及与众不同，易读、易认、易记等。7、企业需要制定一些同品牌管理相关的决策，包括如何像管理资产一样管理品牌，如何管理品牌与消费者的关系，如何审查品牌并重新定位。
国外服装品牌商正是看准了中国巨大的消费潜力，纷纷迸驻中国市场，美国的GAP、LEVI’S、NlKE、意大利的VERSACE、MANGO、ZARA、德国的ADIDAS和HUGO BOSS、瑞典的H&M、法国的运动品牌DECATHLoN等等都开始在中国设立自己的专卖店和卖场，以赚取国内服装零售市场利润。资料表明，1986年以前，国外服装品牌在中国销售额仅占0．1％，而到2000年已达到10％，增幅达100倍(张丽红，2000)[5]。
面对巨大的潜在需求和国外品牌服装快速渗透，我们当地的服装品牌零售业市场状况并不理想：有优惠价格为准，反季节销售增长；折扣销售增加销售额的增长或负增长；服装销售品牌集中度低；产品定位和市场细分，也难以集中；买衣服，卖难现象的存在。(梁建芳等，2002)[6]。中国自有服装品牌零售业暴露的不足之处跃然纸上：自有品牌设计能力，供应链管理，营销能力和人员管理等等都面临着急需提高的局面。朗咸平指出，未来的成功服装将向像ZARA一样的快速服装零售业发展(朗咸平，2006)[7]。而欧洲快速服装的成功，也慢慢地验证了这种说法。
二、Zara企业简介
（一）品牌发展史
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
Zara的中文名称为飒拉，作为Inditex公司的旗舰品牌，其主要产品为女装、男装、童装、鞋靴及配饰等。当今，Zara已在全球60多个国家拥有1000多家专卖店。Zara通过对顾客价值的挖掘，改变了以往品牌服装营销依赖大批量和多款式的模式，改之用丰富的款式搭配有限的数量并结合对大牌时装设计的模仿作为自己独有的营销观念，。使Zara在消费者心中树立起虽然便宜但是非常时尚的形象，受到顾客特别是年轻顾客群的热捧。
1975年设立于西班牙的ZARA，其凭借自身开辟的快速时尚模式，在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。2006年排名已经仅次
于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。现在，Zara所在的Inditex集团是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。
（二）品牌特色
（1）创新的快速时尚(Fast Fashion)模式
Zara在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚的模式。Zara旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。
另外，Zara供货的速度之快十分令人震惊。每周2次货架补货，每三周完成更换旧的，全球的商店2周可以同步更新，产品更新换代速度，加速了客户回到店里，因为消费者实际上已经建立了她总是有新的形象很重要。（2）紧密关注顾客需求
ZARA设计
集团始终实时世界各地易经理电话会议，通过了解销售和客户反应，灵活调整商品设计方向，由于各种口味。在顾客购买的同时，售货员具有商品的特点和客户的数据输入计算机，互联网数据传输回来自总部，设计小组可以掌握各种精确的市场分析和客户的喜好，加上专业的时尚感，决定下一批货物设计方向和数量，因此，可以最大限度的销售率，也能有效地抑制的发生率，库存。三．Zara在华营销策略分析
（一）产品策略
4p理论主要以生产为导向，以产品诉求为首要出发点，而ZARA独特的产品开发模式做到了这一点。ZARA用3000万美元重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变为自己的战略联盟；
在某种程度上，是因为该公司是时尚（但价格不高），连锁商店库存水平非常低，通常只有几件每个风格，换句话说，库存通常是放置在展览的窗口。由于低存货政策，每天出售后，经常可以看到空档，连锁商店是非常依赖于有序、快速的新产品来补充货源。
首先，ZARA建立了强大的信息整合与反馈系统，坚持从顾客的需求出发，及时对客户的需求作出反应，从最开始就弥补了生产导向的不足，根据顾客的需求，ZARA的运营、生产和管理者设计师们聚在一起讨论未来的流行服装风格会是怎样的，什么样的布，大致成本和价格等，并很快形成共识。在新产品设计过程中，狠抓走向和消费者的购买行为，收集客户的需求信息，汇总到西班牙总部信息的数据库，提供了基础的设计师设计新的款式，以快速响应市场需求。如果一个顾客看着一件毛衣说：如果加上一个斗篷似的的领子就更好看了。不管经理是否决定将这个建议加入到改进产品中去，店员都会将信息反馈到西班牙总部。如果他们决定采纳这个建议，多伦多店就会在两周以内将改进后的产品陈列出来，这很大程度上归功于他们的空运系统。海运的话将至少比空运慢十天才能将产品送达顾客面前，这就将破坏产品品种和产品传播策略。
其次，Zara是采用的超多款式和加大牌的风格设计。Zara出品的服装分成男装、女装和童装三大部分，最重要的产品构成是其女装产品，分为三个系列，分别是成熟路线的Zara Women、偏重基础款服饰的Zara Basic和偏向年轻休闲的Zara TRF。在服装品种丰富的同时，Zara还制作大量的时尚配件，如鞋靴、首饰、手提包等，这些配件与服装搭配起来使用往往可以使整体造型显得更为生动。由于Zara的产品结构如此完整，所以可以满足消费者对每一个方面的需求，给消费者的购物带来极大方便，使其可以在一次购物中尽情选取所需的产品，为其带来愉悦的购物体验。与此同时，消费者在购买服装的同时往往会顺便选购与其相配的饰品，因此对Zara销售额的增加也起到很大帮助。
再次，Zara还具有独特的模仿设计战略。普通服装品牌往往需要根据最新发布的流行信息，利用半年甚至一年的时间来完成新款服装的设计工作，而后还要进行对样品的反复修改并根据成衣的最终效果制定营销策略，整个流程是一个非常漫长的过程。但是Zara的设计策略完全打破了这一点，Zara曾发表过一句经典宣言：我们不需要一流的设计师，只需要一流的打版师。Zara招募了480人的庞大的设计师队伍，这些设计师的一个别名应叫抄版员；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署，全球任何一个地方最时尚的时装款式出来，她都可以在五天内生产出产品，推向市场，并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内，把所有的同类产品全部下架。这保证了ZARA喝到的永远是头啖汤，永远可以引领时尚潮流。ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是时装，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢时装，而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的时装。Zara的设计往往是从世界一流时尚大牌中汲取灵感，发现适合自己销售的服装，就会进行稍加改变的模仿，在这一环节中发挥关键作用的并非设计师，而是打版师。这种设计策略不仅可以加快新品成衣推出的速度，使服装的出品周期由大半年变为十几至二十几天，让品牌随时与最新潮流同步，而且可以提升品牌的设计品位，使该品牌的服装给人一种很大牌很经典的感觉，赋予消费者一种用平民的价格穿大牌的设计的满足感，所以虽然它本身是一个很平价的品牌，可是由于具有十足的设计感而不会给人以低廉的感觉。
独特的产品策略与执行模式使ZARA得以五个手指紧紧抓住了客户需求，使ZARA得以跻身世界四大时装连锁机构。
（二）价格策略
price即根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是产品的品牌策略，注重品牌的含金量。
在服装设计之余，参与ZARA设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。
ZARA在高档时装与流行服饰之间另辟蹊径，既摒弃了工业化生产服装的传统思路，也没有选择涉足奢侈品牌，而是T型台上展示的华服，成为人们买得起的时尚。ZARA的服装虽然分为3个系列，定位也有一定的高低差别，供应链的整合却十分成功。
在价格的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为时尚产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是高价值产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。有人总结ZARA是一流的形象、二流的生产、三流的价格：一流的形象是因为其选址、橱窗、店面陈列和款式等，情调与内涵是成熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的引路石，而且ZARA所以ZARA从服务到陈列、从策划到跟随式设计策略无不按这种潜规则去实施和操作；二流的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料，也远不如中国大牌服装企业的自动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练工人；三流的价格是因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的1/6-1/4甚至更少。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。
通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供买得起的快速时装。在库存的压缩和系统的管理上，ZARA无疑是最优秀的，但是面对多变的市场，ZARA同样回避不了打折促销这个话题。在ZARA公司优秀的电脑管理系统里，每天都会统计一些缺码、滞销的产品，这些产品通常被就地打折处理，以更换新品。在每年全场打折的季节，ZARA就会推出那张布满许多放射线条的深咖啡海报，一批忠实的ZARA迷们就会知道他们购物狂乐节日的来临。
（三）渠道策略
ZARA有着庞大的销售网络，她在全球50多个国家拥有2000多个销售商店，其中有760多家ZARA专卖店，然而更重要的是，经过多年的投入和建设，ZARA建立起高技术的分销系统，它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。ZARA坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂(目前有22家自有工厂)和物流体系：有自己的设计师队伍，产品全部自己设计，有自己的工厂，能快速的根据需要实行生产，而在设计，生产级门店之间，一流的信息处理和整合系统和一流的物流体系作了良好的连接。公司组织不同的配送中心，这些配送中心分别属于不同的国家。重点是这些配送中心都十分接近自己的重点销售市场与加工协作厂商。
这样就会使自己的物流达到了快速有效。拉科鲁尼亚的物流中心，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走；除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和
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