企业供应链管理的财务风险与监控 措施——以伊利集团为例【字数：7654】
摘要
企业的供应链管理跨度很大，在全国形成了供应链网络。企业家们看重了契机，重视起了供应链运行过程中的财务风险。协调好企业的收益与风险，对供应链实施了整体把控，高效使用供应链，为企业长久的发展奠定基础。供应链与生物链有着异曲同工之处，生物链于大自然如供应链于企业，“优胜劣汰，适者生存”的自然法则也适合用在企业的供应链管理上。供应商、制造商、仓库、配送物流、中间商等在供应链的各个关键点上扮演着重要的角色。一条条供应链是企业的血脉，无论是资金、商品以及信息的流通，能够使企业高效运转起来。“投入最少的资金，以获取最大的回报”是企业的共同诉求。纵观全局，企业涉及的供应链有动态和静态之分。动脉供应链是高风险、高收益、高效率，数据间变动大，能够为企业的核心业务注入源源不断的动力。静脉供应链是低风险、低收益、低效率，作为企业最传统的供应链，能够维持企业最基本的经营模式。供应链管理过程中的财务风险贯穿始终，每个环节都会存在财务风险。企业通常是加强内部控制制度，分工细化，紧密联系各个节点。企业为了达到资源最优化，对供应链的管理是一份十分精细的工作。分析潜在的财务风险，实施有效的监控措施，防微杜渐，促进企业可持续发展。
关键词:供应链，财务风险，监控措施
第1章绪论
1.1研究背景
物流管理经历社会的洗礼，企业管理者渐渐地从中得到启发。将其应用到供应链管理当中去。
最初的供应链是基于简单的“生产-供应-销售”，链条长度短，时间周期短，所需资金量较少。对于供应链和供应链管理两者孰先孰后？就如同“世界上是先有鸡还是先有蛋”的微观经济学中的供需关系。我认为：供应链和供应链管理，两者是相互作用的，谁也离不开谁。早期的供应链管理系统比较单一，面临的财务风险主要在成本与盈利空间上，成本低、利润也不高。在理论上，影响利润的因素有收入和费用两个模块。在供应链管理系统还未成熟的情况下，企业的供应链存在着效率不高、资金利用率低、管理不到位造成的人员浪费等等，所耗费的费用只增不减。自然是难以提高企业的利润水平。
80年代初，波特的《竞争优势》提到过价值链，从公司的战略管理层面引申到公司的供应链管理上，为企业创造价值。
在20世纪80年代后，经济快速发展、信息技术越来越进步的时代背景下，企业家们开始关注消费者的需求，从单纯的物流管理货物的运输开始转移到供应链管理各个节点的信息交流和过程规划。
进入了90年代，人们的日常生活中充斥着新技术、新观念、新事物，商业管理者就客户的需求，对物流、资金流、信息流、工作流进行整合规划。通过内部协作提高效率，同时也通过外部协作来提高供应链各个节点间的默契。供应商、生产企业、批发商、零售商、消费者之间协调反馈，合作共赢。
现代的供应链管理,在互联网5G时代下,对供应链的每一个环节的要求更加精、细、准。
经济全球化的背景下，信息爆炸，高新技术普及应用，用户的需求越苛刻。产品的生命周期越来越短。研发产品的难度越大，所耗用的成本越高。企业之间的竞争归根结底是企业供应链管理的竞争。竞争趋势从价格至质量，质量至服务，服务至时间。
1.2研究意义
企业的供应链管理模式随着经济的发展,时刻都在演变。万变不离其宗，供应链管理的最终目的是为企业创造价值，获取更大的收益。
传统的供应链管理属于单一环节间的协作。上游合作商与下游合作商，双方互相协调，达成互利共赢的局面。供应链节点跟节点间就对接上。这种管理模式下的成本偏高，产品交易所发生的损耗、费用等，对于下游的承接方来说是不利的。到最终消费者手里，即使物美，但价不廉。商家也赚不到多少利润。财务风险上，投入小，回报少。也只适合小批量，固定的产品路线，财务数据浮动不大，收益不高，却很稳定。
传统的供应链管理，过于简单化，很多风险没有得到很好的防范。错失企业发展的良机。传统的供应链管理适合刚刚起步的小型企业，积攒下的供应链资源，逐渐从小企业到中型企业，再到大型企业的转型。
这个发展过程十分缓慢，基于供应链管理对供应链节点间的商家具有重要意义。早期小型企业资金实力相对比较薄弱，在管理上投入的精力也会少一点，财务风险管控上没有十分考究。
经济业务规模不断壮大起来，引进高技术设备、高级管理人才，小型企业向中型企业的转型。企业的综合实力进一步加强，在原有传统的供应链管理基础上，有所扬，有所弃。改进后的供应链管理体系上会更加成熟。
供应链的运作过程中，更多的管理层和高层领导参与进来。整体上把控财务风险。公司的重大决策结合供应链的实时数据，有利于企业的长远发展。资金使用得到合理的规划，审批程序增多。财务风险得到了有效监测，但是程序繁琐。传统的供应链属于小额、小范围、产品生命周期短的管理模式，采用手工开据。现代的供应链管理模式下。供应链的运作过程产生的资金量大、范围大，大部分企业开始引进财务软件，对整个供应链管理过程的财务风险进行深入研究。
现代的供应链管理模式是基于传统的供应链构建和发展到一定阶段的产物。供应链管理上，从最原始的单据进行归档入库，发货清单扫描存档。保证财务数据的真实性、有效性，避免对后期的财务工作造成不良后果，无法开展。
供应链一直存在的通病是成本问题。高成本、低效率。在很大程度上制约了企业发展。供应链就是企业的血管，一个企业供应链这块没有整顿好，就会病泱泱的。试问：一个不景气的企业等待它的是不是市场的“被淘汰”？
供应链强，则企业强。企业的供应链管理应具有自身的特色，提高企业的核心竞争力，对自身的定位要清晰明了。高层不能盲目决策，脱离数据的真实。
供应链对企业的意义重大。这类企业在选择构建供应链的过程中结合市场的实际需求，不断更新反馈，以获取对企业发展有利的信息。这样，企业的综合实力将得到大大地提高。
1.3研究内容
对供应链管理中的财务风险进行研究，以伊利集团为例，分析其在供应链管理过程中存在的财务风险。
从早期伊利集团的供应链发展为模型，进一步阐述伊利集团发展成现代化的供应链管理模式所面临的财务风险。
第一章绪论部分。以时间轴为依据，展开介绍了供应链管理的发展历程。从早期传统的供应链管理模式到现代的供应链管理模式的转型对企业的发展有着重大的意义。详细介绍了供应链管理的研究背景、研究意义、研究内容、研究方法。
第二章供应链管理概述部分。首先，从概念着手，详细解释概念的发展由来。其次，从理论出发，介绍供应链的理论知识。最后分析供应链管理具有的特点。梳理理论知识，为下文的实际案例——伊利集团的介绍奠定夯实的理论基础。
第三章案例梳理——以伊利集团为例部分。选取伊利集团作为核心案例进行财务分析。介绍了伊利集团的供应链管理现状、早期还不成熟的供应链的管理模式与现代供应链的管理模式的优缺点。
第四章供应链管理过程中的财务风险分析部分。从两个方面入手分析：盈利能力分析和偿债能力分析。本章财务风险分析数据为伊利集团在供应链管理过程中的各项财务指标分析，通过数据观察财务风险大小。
第五章供应链管理过程中的监控措施。承接上一章节通过财务风险分析得出供应链管理过程中需要监控的内容。通过需要监控的内容，为企业在在供应链管理过程中如何进行风险防范提出有效的监控措施，为企业的长远发展献上良策。
第2章供应链管理概述
2.1概念介绍
供应链是指企业在整个经营过程中，从最简单的零件生产步骤开始，将采购来的原材料，进行加工做成半成品、产成品，最后通过销售渠道将生产好的产品完美地呈现在消费者面前。而供应商、制造商、分销商到最终用户构成一条高效益的链条，俗称“一条龙”的供应链管理模式。
供应链的概念期初是从生产车间的流水线上得到的灵感，供应商与供应商之间的衔接，到最终能够满足客户的需求，能够最大限度地降低成本而不影响产品的质量，效率也提高了。
供应链管理是站在消费者的角度，纵观供应链的全局，寻找最佳的整合方案，最终将供应链的各个环节有机地连接起来，为企业的经济活动提供更有效率的一体化过程。
对于供应链管理的概念至今，还未出现权威的说法。国内外学者就供应链管理有很多不同的见解，各有各的道理。
美国供应链研究者给出的定义：“本质上，供应链管理是对企业内外供应和需求的全面整合”。节点之间的协调是供应链能运作起来的一个必要条件。
香港的研究者则认为：“供应链管理就是把供应链最优化，以最小的成本完成从采购到满足最终顾客的所有流程，均有效率地运行。”
这些说法都有其相似的地方。供应链管理的目标是为了满足客户的需求，对供应链上的供货商、制造商、分销商、消费者等进行综合有效的管理。所产生的物流、信息流、资金流应控制在合理的范围中，事先预测、事中控制、事后分析三部曲是至关重要的。
2.2理论
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
供应链管理主要是从两个方面来提高效益，一方面是从成本入手，另一方面是从时间上着手。
成本方面，企业的运营成本降低，优化整合出最有效成本低的管理方案，就可以运用到企业的生产过程中。成本虽然降低了，但是不影响到产品质量。以此来满足消费者的需求。供应链管理过程中的成本控制是为了不造成过多的资源浪费，人力、物力、财力的不必要消耗。
时间方面，对于产品，服装一年四季会有不同的款式。春装、夏装、秋装、冬装，会随着气候的变化，供应商会销售适合市场变化的着装。而牛奶之类的液体则是根据就近原则来选择奶源供应地，因为在最短的时间上可以保证牛奶的新鲜。
传统的供应链管理，仅限于上游企业和下游企业间的合作。整个管理过程的信息流、物流、资金流不稳定，也不够完善。
供应链管理包含五大基本的模块：战略、采买原料、生产制造、运输配送、反馈售后服务。将原本独立存在的个体：供应商、制造商、
零售商等，全部连接成一个有机的整体。利用各自的优势，拧成一根绳，发挥出最大的效用。
战略，在供应链管理中要有一个明确的战略计划。战略要根据实际的市场需求不断地进行调整。有效的战略可以很好地监控供应链的每一个环节，让供应链能够高效、低成本、高质量地运作起来，为企业创造价值。
采买原材料，供应商的选择上要诚信靠谱。原材料的价格受很多因素影响，时间、市场需求、政策调整等等。经一手的原材料，省去了中间商赚取差价的部分，材料成本合理。经二手的原材料，价格上比经一手的原材料高出许多。因此，采买要确定一套供应商的定价、配送方式和付款过程。原料的供应能否及时？提货、审核发货清单、核对付款流程。确保原料在价格上、质量上、时间上做到合情合理。
生产制造，对产品的质量、产量以及生产工人的工作效率进行监控。
运输配送：建立健全的供应链配送系统，途中损耗的计算，能够以最快的速度将产品完好无损地交到消费者手中、建立签收付款流程。
反馈售后服务，在供应链中的客户反馈信息、产品退换货处理，产品的优缺点反馈。
因此，供应链管理的方向主要是：
（1）客户是企业生存发展的根本经济来源。企业的生产经营活动更多是关注客户的切身利益，以客户的需求作为供应链管理的出发点。
（2）企业供应链的管理结构是决定着供应链的效率高低。整合管理机制，简化程序，提高供应链的办事效率。管理要规范化、系统化。
（3）降低成本是利用现代信息技术，交流沟通，减少管理过程中各种不必要的成本浪费。
（4）维持好库存。供应链管理要及时掌握存货的相关信息。缺货时，及时加紧生产；积货时，迅速调整减少库存。将库存维持在适当的范围内。
（5）提高生产效率是通过供应链管理来促进生产效率，增加收入，提高利润。
（6）通过供应链管理形成自己的供应链系统，不断地开拓和壮大自己的业务范围，来为企业增添效益。
2.3供应链管理的特点
供应链管理将原本游离的各个企业凝聚在一块，但是企业和企业之间，部门和部门之间、员工和员工之间，存在着不同的矛盾冲突，要想将它们融合成一条能够带来经济效益的供应链，实现供应链一体化的难度系数很高。
需要企业共同承担风险、共享信息、互利共赢。每一个环节承前启后，都是不可或缺的。归根结底是对成本的控制。
供应链有长有短，越长的供应链，拉的战线也就越长，所耗费的人力、物力、财力也比较多。很多中间商赚取利润，层层克扣下来，到消费者手中的产品成本也高出了许多。期间需要人际交流的地方也比较多。但是环节多的话，能够有效防范财务风险。
越短的供应链，在成本上耗费的比较少，没有中间商赚差价。消费者能够以较低的成本得到产品。不需要太多的人际交流，但是环节少，财务风险高。
在创造企业效益的层面上，供应链的长短并不是绝对的。太长不好，太短也不好。找到适合自己企业经营的供应链管理才是王道。
供应链管理具有复杂性。管理所涉及的层次领域跨度大。信息交流需要面面俱到。资源配置上需要合情合理。使企业能够获得更多的利润。有时候一个企业靠着一条供应链来运营，有时候甚至是多条供应链叠加组合起来使用。因此，供应链管理在结构上是复杂多样的。
供应链管理具有多变性。市场环境是随着信息技术的不断发展，每时每刻都在变化。每个节点的企业跟随着时代发展的步伐一步步更新。因此，供应链管理为了适应多变的环境，具有多边性。
供应链管理最终目的是以客户的需求为出发点的。供应链管理过程中，客户是企业的经济来源，是一切经营活动的发展动力。
供应链管理具有相交性。在供应链的管理中，一条供应链的成员，也可以是另一条供应链的成员。多条供应链可以相互联系，相交于一个点，相交却又相互区别的供应链，集合形成企业的供应链管理系统。
第3章案例梳理——以伊利集团为例
3.1伊利集团的早期供应链管理现状
伊利是家喻户晓的国民品牌，已经深入老百姓的生活。
早期奶制品的供应链管理结构比较单一化，基于居民的生活需求不大、牧场的地理气候限制、运营资金有限等因素，导致乳制品种类单一、产量不高、价格昂贵等一系列现象。
早期以伊利集团为代表的畜牧业供应链管理模式简单，路线主要为产、供、销三个主要环节。供应链管理过程损耗严重，生产毛利和销售毛利波动幅度大。
随着经济全球化，伊利在2008年作为奥运健儿们所信赖的国产品牌之一，走出国门，成了人们所熟知的乳制品。居民的生活水平改善，养生观念进一步转化，对乳制品的需求变多。
企业的供应链管理要不断地强化。否则，简单的供应链管理模式难以适应瞬息万变的市场竞争。伊利集团拥有天然的有机牧场，投入大量的人力、物力、财力，早期单一的供应链管理模式不再适用。在早期的供应链管理的基础上，衍生出更加严密的供应链管理体系。追求质量的同时能够降低成本。
3.2早期与现代供应链管理的优缺点
伊利集团的发展趋势良好，但是为了企业能够得到更好的发展，还需要继续努力。
起初的伊利集团发源于内蒙古的伊利牧场，自然的地理环境优越，适合畜牧业的发展。刚刚起步的伊利集团，供应链的结构没有合理的规划，比较分散。只能供应小量的奶源，规模小。
当时，牛奶在国内的欢迎度不高，人们也没有意识到牛奶背后存在的巨大商机。中国人一般习惯了清粥米饭的饮食习惯。对牛奶也就不那么青睐了。基于资金、设备、人才等的限制下，牛奶难以大规模的生产，保鲜技术上还有待提高。
伊利集团早期的供应链管理虽然存在着这多问题，但是小范围的经营为企业在当地人心中树立了良好的口碑。在供应链管理上，单一的结构运作起来十分方便。
伊利集团的现代供应链管理和早期的供应链相比，管理的体系更加成熟。在全国建立起多个奶源供应基地，抢占市场先机，扩大了牛奶的供应量。奶源离消费者的距离拉近，既保证了牛奶的新鲜，也减少运输的成本。让消费者花更少的钱，喝到同等质量的牛奶。
牛奶的消毒杀菌技术更新，人们对牛奶的营养价值有了新的认识。伊利集团的现代供应链管理进一步打开了局面。
但是现代化的供应链管理过程也存在着诸多局限性。需要投入更大的人力、物力、财力，供应链之间的关系也错综复杂。
第4章供应链管理过程中的财务风险分析
4.1伊利集团的盈利能力分析
伊利集团在供应链管理过程中对资金的依赖性很强。在整个供应链运作的过程中，成长型企业的流动资产会比较多。伊利集团的资金回收风险需要对流动资产的数额进行确认，逐个项目来作具体的质量分析，以达到预测风险和防范风险的作用。
表4-1伊利集团2016-2018年流动资产对比表
（1）货币资金
近三年来伊利集团在供应链的运作过程中，货币资金的占比先上升后下降的趋势。
2017年伊利集团的货币资金达到了峰值，但是2018年有所下调。可以看出
伊利集团在供应链管理过程中十分注重货币资金的使用，能够根据集团自身的经营发展的需求，将货币资金控制在一个合理的范围之内。2017年企业的货币资金在供应链管理过程中的支付能力和财务适应能力是最强的，同时伊利集团在2017年的货币资金利用程度不高，闲置的资金在一定程度上没有利用好，会给企业造成隐形的损失。
2016-2017年伊利集团的资产规模和业务量在扩大、运用货币资金的能力低，丧失很多的投资机会；而2017-2018年企业货币资金的运用能力增强，闲置资金变少，在供应链管理过程中为企业创造价值。
（2）应收票据
随着伊利集团规模的逐渐扩大，应收票据也逐年增多。站在集团的利益上考虑，要提高资金收回的安全性，最好的方式是采用商业汇票进行结算，这样票据的质量也比较可靠，可以降低资金回收的风险。
（3）应收账款
供应链运作的过程中，采用赊销的方式会导致应收账款变多。影响应收账款变多有很多方面的因素，信用政策、业务规模、经营模式等都有可能会对应收账款造成波动。
表4-22016-2018年伊利集团应收账款周转率对比表
伊利集团2016年-2018年应收账款的周转率不断降低，说明集团对应收账款的回收效率逐渐降低。而周转天数变多，会大大降低企业在同行中的竞争力，意味着集团在供应链管理的过程中存在着很多信用销售，赊账是最主要的原因。款项能否收回来，将决定企业在供应链管理过程中掌握主动权还是被动选择机遇。
（4）预付款项
预付款项呈上升趋势，总体处于合理范围之中。
（5）存货
伊利集团2016年存货的比重为11.02%，2017年存货的比重为9.41%，2018年存货的比重为11.57%。伊利集团的存货比重幅度控制在2%内，说明企业在供应链管理上有对企业的库存进行调节，奶制品的保质期较短，存货的周转方面应该尤其重视。
伊利集团2016-2017年的存货周转率呈上升趋势，周转天数也逐年缩短，说明伊利集团在整个供应链管理过程中的存货管理效率是越来越高了。显然，在存货这个模块上，供应链节点之间的锲合度越来越高。
（6）流动资产
表4-42016-2017年伊利集团流动周转率对比表
伊利集团2017年流动资产占比最高，相对于2016年和2018年的流动资产，资金的利用率不高。2016-2017年的流动资产周转率较为稳定，一般是在3次上下浮动。通过不同年份的周转率和周转天数的比较，我们可以得出结论：2016年伊利集团的资金利用高，为企业降低了成本，创造收益。而2017年的周转率明显偏低，2018年有所回转。因此，企业在供应链管理的过程中有重视内部的管理，控制成本，避免造成资金上的浪费。
一个企业供应链的筹资能力决定着这个企业能否长远发展。供应链管理过程中出现资金周转不开或是资金短缺的情况时，就是考验企业的筹资能力的关键时刻。筹资风险的把控，能够使企业的利益最大化，预防供应链因为资金问题导致的管理过程间断，企业的日常经营活动无法开展。
表4-52016-2017年伊利集团盈利能力分析表
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原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/177181.html
