沈阳可口可乐有限公司的员工培训制度分析与研究【字数：7520】
一、绪论
（一）研究意义和研究背景
1.研究意义
企业之间竞争激烈一直都是近几年经济影响下的产物，然而人力资源管理工作是否做好也是企业的竞争力之一，怎样改善提升人力资源管理工作，提高员工的业务水平和素质就是一个很好的解决方法。由于现代餐饮业迅速崛起，健力宝衰败的新闻历历在目，奶茶店的冲击，使得可口可乐面临着巨大的挑战，在这样的大环境，其实对于企业自身也是一个巨大的挑战，是否可以在这艰难的大环境下胜出，也是一种企业生存的能力。在人力资源管理工作中，最重要就是对员工的培训了，培训作为人力资源管理的重要环节，己经上升到企业战略角度，对于提高员工绩效、留住优秀人才、提升企业核心竞争力发挥着重要作用。
2.研究背景
近几年，饮料零食行业替代品增多，现代餐饮业发展迅速，零售饮料发展缓慢，业绩受到很大冲击，业绩下滑，加上品牌较多，差异化不明显，品牌效应体现明显，消费者对饮料要求越来越高。目前市场上排在饮料零售前面的有百事可乐、可口可乐、娃哈哈等品牌，几乎占了饮料零售的大半江山，同时现代餐饮业崛起，奶茶店增多，占据了大部分的饮料市场，人们更热衷于购买现场制作的饮料。这对于饮料零售业的发展有着很大影响，无论是国内还是国外，大量的同行业产品数量多，同时互联网营销模式的更新也是对串通营销模式的一个颠覆，这些都是对可口可乐公司的一个挑战，如何通过公司自身改变从而应对各种改变与竞争，这都是值得商榷，并且从科学角度去研究的一个问题。
（二）研究方法
根据本文研究的主题，以及沈阳可口可乐公司的实际情况，此文的撰写主要采用文献研究法、问卷调查法、访谈法、观察法。
1.文献研究法
在论文撰写前期，查阅了大量关于企业人力资源管理的资料，首先分清楚这个概念，然后再针对员工培训的资料进行收集与整理，最后将一些论文可以用到的资料归类，并总结到论文，结合本论文的撰写，探索可解决的方案，对于实际解决沈阳可口可乐公司培训中存在的问题以及完善员工培训体系具有现实意义。
2.问卷调查法
本次论文的问卷设计是针对与该公司员工目前的培训现状以及员工群体本身的特点和规律进行设计的，为了满足不同群体的要求，本次问卷在设计上也采取了针对性的问题，这样得出的数据才更有说服性。同时，针对问卷所反映的问题提出的对策更能很好的解决该公司的问题。
4.观察法
观察法主要针对一些岗位人员，由于工作较忙或者不能很好的表达培训方面的需求，采取观察法的形式，能够获取一些针对岗位本身以及岗位环境方面的信息，如沈阳可口可乐公司仓库人员、调货员等，或者培训工作人员听课观察讲师等，对于后期制定培训计划、改善培训工作具有一定的指导意义。
综上所述，采取以上研究方法，主要目的在于通过科学的方法找到沈阳可口可乐公司培训中存在的问题，获取培训需求，使后期培训更加具有针对性，满足企业和员工的需求，对于沈阳可口可乐公司员工培训体系的改进具有重要意义。另外随着公司发展规模的扩大，每年战略目标的调整，对于培训工作来说，也是非常必要利用以上方法盘点整个培训，使培训工作围绕战略目标来开展。
（三）国内外研究现状
1.国外研究
21世纪是知识经济时代，中国加入WTO后，工业4.0的出现，经济发展上也加快了全球化的脚步，企业也急需要方法去应对这一世界性的改变，然而吸引人才入驻，为企业增添新的活力就是一个比较实用的方法，人才是宝贵的企业资源之一，如果一个企业重视人才的好拼与培养，会为本企业的发展增添新的活力，与新的竞争优势。要想为企业的发展前进培育适合本企业的人才资源，就必须建立起一套完整的并且因地制宜，适合本企业的人才培养制度。在这一方面，国外的企业就比较成功，许多国外的企业培训机构都是独立存在的，他们的培训体系都比较独立，并且十分完善，经过实践的沉淀和一届一届员工的实验，现在已经十分成熟。宝洁公司就是采取混合式的培训体系对员工进行培养，欧莱雅则采取按需求培训，根据员工自身的也无需要，让员工自己制定和选择适合自己的培训制度，同时欧莱雅为了确保自身企业在培训制度方面的与时俱进性，还与培训机构进行合作，和大学进行合作，通过他们的研究，优化自身公司的培训体系，谷歌公司则是比较有创造力，进行量身定制，新员工就职会有专属的培训体系，这样能保证员工自身的有点可以最大化的在自身岗位上得到运用。这些成功的案例都是我们可以借鉴学习的对象。
上世纪中旬法国著名的经济学家西奥率先提出了资本培训的理论，他认为人的知识和技能和土地和资本的占有量一样。如果增加的话，对经济的发展和影响都具有一样大，甚至比土地和资本等更大的作用。所以根据需要多的这个理论，我们认为应该把人力资源当做一种投资，而且这种投资所产生的效益远远大于其他物质带来的效益。另一个美国的经济学家贝克，他去了认为通过学习获得新的知识，不仅仅能增加公然的人力资本的存储量，还能够进行不断的培训，满足生产的需要就必须进行这样的一个持续的培训就会增加人力资本的存储量，如此循环不间断的学习和培训。
20世纪初弗雷德里克他所出版的《科学管理原则》一书，书中说到了科学管理的四个原子。四个原则中的第二条就是说，要在挑选工人的基础上进行培训和教育。他认为顶级的员工除了要严格的进行挑选，对员工进行培养和教育来提高他的能力才是更加重要的一个部分。他的这个原则是第一次从理论上说明了培训对于员工绩效的提高有着很深的影响。马克思韦伯的官僚行政组织模式。则是讲述了一种理想的认识。理想的组织中，员工如果想要获得特别高的绩效，就要进行特别正规的，而且系统的培训。伦纳德和乔治斯特劳斯在《人力资源管理》一书中也讨论了长期培训的意义，他们都认为在企业的发展过程中会不断的出现新的挑战，对于新出现的问题和考验，已经后的工作中，就对于员工的个人素质，还有企业的发展水平和企业的一些工艺和设备都提出了更严格的要求，所以说企业如果想要长期的发展下去就必须得进行一个持续的培训工作。
2.国内研究
我国对于培训的研究起源于20世纪90年代末期，主要是通过学习国外有关培训的研究成果、培训理论，再根据国内企业的实际情况，探索形成符合国内企业的培训体系。在探索的过程中，我们认可和接受国外优秀的人力资源和逻辑严谨的学习型组织理论，并且学习和借鉴有些欧美企业经典的培训案例。吴宇虹(2004)在培训体系方面做过一些深入的研究。吴宇虹指出，一个完整的培训体系，必须包括培训课程体系、讲师管理制度、培训效果评估，其中前三项是培训体系的三大核心内容。培训体系是把原本独立的前三项内容融入到企业管理系统中，特别是与人事政策相结合，如考核晋升和薪酬体制。
根据目前的国内研究成果来看，我国企业培训中存在了很多的问题:如培训需求的不到位，会导致该项培训没有针对性，达不到预期的效果;并且，培训评估以形式为主，反映在很多企业的培训工作准备过程中，缺乏后续评估工作，评估方法也运用的不合理，这就导致企业的培训无法体现其实施的价值;大部分的中小企业，由于成型时间短，没有完整的培训体系，也无法与企业内部的其他制度相结合，发挥不出培训的效用。在培训越来越重要的知识时代，存在的问题亟需解决。所以，为了真正展现培训的价值，使培训逐步成为企业战略中的一部分，对于培训体系的研究具有重要的现实作用和意义。
二、相关理论
（一）员工培训体系概述
随着企业之间人才竞争的加剧，培训工作越来越重要。各个企业纷纷开始设立其独立的培训部门，称作培训中心，培训中心有专门的负责培训的专业工作人员，华为称培训中心为企业大学，海尔的培训中心规模大到称作培训集团，同时每年还花重金开展外训和内训的课程，确保员工业务水平与时俱进，从而给企业带来更大的利益，这无非是企业一个优化员工工作最好的方式，企业和员工之间双赢。，希望借助培训帮助员工提供技能改善绩效，最终提高企业的核心竞争力。但在发展过程中，也暴露了很多问题，如领导抱怨培训花钱了但是没有立竿见影、部门主管认为培训后员工并没有改变、员工则认为培训内容不适合自己，培训影响工作耽误时间等，为此搭建符合公司的培训体系非常重要，它能帮助企业培训有计划性、针对性，促使培训工作顺利开展。
1.员工培训体系的定义
培训体系里最重要的就是讲师、学院以及教材了，培训体系是否能够合理的执行都取决于这三个要素。这三个要素之间要互相配合相辅相成。比如说培训的教材要符合培训学员，要根据培训学院的教学进度以及培训学员需要提高的业务水平进行定制，而不是直接订购成品书，那样都是理论上的知识，实际上并不会被学员全部吸收，反而徒劳无功。
2.员工培训体系的具体内容
培训体系从大的方面包括课程、讲师、评估、管理四个方面，具体有以下
内容:
（1）培训需要求调研
培训需求调研是指采用科学的方法，针对不同部门不同岗位的人员，收集
培训相关信息的过程。主要目的在于确认现有绩效与实际绩效的差距，找到培
训需求点。培训需求调研包括培训对象、内容、方法、时间以及对培训的建议等。培训需求调研是整个培训活动开展的基础，是培训体系重要内容之一。培
训需求主要包括工作岗位要求、人员变化以及组织目标变化产生的需求。
（2）培训内容
培训内容的确定是建立在培训需求的分析之上。培训内容主要指员工在现
有基础上应该培训哪些对于绩效提高有用的内容，传统的培训内容主要包括知
识、技能和态度。培训内容确定的准确性对于培训成果的转化非常重要，也是
是否能体现培训效果
的关键。
（3）培训形式
培训形式也指培训方法，是指采取何种形式组织培训开展，常见的培训形
式主要有讲授法、案例研讨法、小组讨论法、角色扮演法以及视听教学法。另
外培训形式也可以分为内训、外训以及在线学习三种。培训形式的选择应结合
学员特点以及培训内容，各种培训形式各有利弊。
（4）培训相关制度
现代化管理强调制度化和规范化。因此企业培训应制定相关的培训制度。培训制度是指直接作用于培训体系及其活动的各种规章制度、政策的总和。它是培训工作顺利开展的制度保障。员工培训要求共同遵循并实施培训制度，使业培训规范化、系统化和制度化。培训相关制度主要包括:入职培训制度、内部讲师制度、外训制度、内训制度、培训积分制度、培训奖惩制度以及培训风险管理制度。
（5）培训实施与管理
培训的实施与管理是指具体开展培训工作的过程，其中包括培训前的准备、培训中的管理工作以及培训后勤工作。
（6）培训效果评估
培训的目标一般都是在培训制度实施前制定的通过培训部门人员对整个公司战略目标的理解，以及整个公司战略目标的具体实施方案来制定科学的培训制度，那么培训的评估方法，就必须是用科学的皮评判标准来评估。比如说必须要围绕公司的战略目标进行排骨，包括对培训接受者以及培训制度本身和培训效果都要进行评估常见的评估方法，一般都是对员工发放调查问卷啊，或者访谈领导或者培训部门的人员在培训期间进行观察，这些都是比较有效的评估方法，只要合适正确的运用，这些评估方法就会看到培训的效果，也会对培训制度是否常规化，是否合理话进行评估。
（7）培训成果转化
很多培训部门都会对培训的成果进行一定量的转化而培训的成果，就是受训者被培训人在整个培训过程中他们所获取的知识，比如说员工获取的业务知识或者是公司的战略目标，或者是公司的相关法定法规或者是自身素质的提高。这些都是培训的成果，也是培训最大的价值培训成果，必须要转换成培训工作，这是培训的一个重要目标也是一个培训的重要环节，必须能受到越来越多，公司高层及领导的重视，只有这样才会提升公司的竞争力，当然，这也是提升公司整个竞争力的关键部分，否则再科学的培训制度，只要受训者不认真学习，也不能转换到工作当中也都是徒劳无果。
3.员工培训相关理论
（1）学习型组织
学习型组织(Learning Organization)，是美国学者彼得·圣吉(Peter M.Senge)在《第五项修炼》(The Fifth Discipline)一书中提出，五项修炼包括改善心智模式、自我超越、建立共同愿景、系统思考、团体学习。18企业要长远发展，应建立学习型组织，终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。在竞争激烈的市场中，知识不断更新，为此企业需要比竞争对手学得更快。学习型组织理论对企业培训工作提出了新的要求和高度，团体学习以及系统思考，要求从培训员工的知识、技能和态度到提高学习的能力，才能适应复杂多变的市场。学习型组织采用的方法是发现、分析和解决问题的循环学习。学习型组织够引导员工产生学习的动力，愿意通过学习来解决问题，并且改变原先固有能的心智，学会新的思维方式来工作。同时加强员工之间的互动交流，促进团队学习，共同就存在的问题进行探讨找到解决方法，头脑风暴集思广益。学习型组织的核心是要建立自我学习的机制，变被动学习为主动学习，在工作中学习，在学习中工作，做到学以致用。学习型组织具有三大特征。一是组织要有共同的愿景。共同的愿景是学习型组织的前提，没有共同的愿景，员工无法凝聚在一起，学习型组织是无法打造的。二是组织要有创造性。这就要求组织要保持创新，改变固有的思维，敢于创新。三是组织的人员要保持自我学习的精神。自我学习是学习型组织的关键，对营造良好的学习氛围非常重要。当组织中的每一个成员都能变被动为主动学习，凝聚在一起，共同的愿景会去努力，创造性也会随之而来，它是前面两个特征的表现。
（2）人力资本理论
人力资本理论起源于18世纪。18世纪中叶欧洲产业革命后，人类进入了大工业时代，生产力发生了三大根本性变革:机械生产代替手工生产;科学技术代替经验工艺套路;专业技术培训代替作坊师徒传教，人所拥有的知识、技能和态度在生产中体现越来越重要的作用。英国古典政治经济学的奠基者亚当·斯密，在1776年出版的《国富论》中首次提出人的才能与其他任何种类的资本同样是重要的生产手段的观点。2‘他还详细分析了人的经验、知识和技能作为财富对企业的发展，就必须进学校接受教育和生产财富一样具有重要作用，并据此指出要学习才能学习才虽然要花费财力、精力，但这是一种投资能是可以产生回报和利润的，甚至这种回报比生产财富带来的回报更多。
经济学的核心问题之一就是人力资本理论，该理论是由美国著名经济学家西奥多·W·舒尔茨提出的，改变了过去认为人力资源是成本的片面看法。传统的人力资源管理注重人的回报，单一认为公司付给员工报酬是投资，员工应该对公司有所回报才是对等的，更多意义上是量的管理。而人力资本管理相对更为理性，它注重投资与回报之间的互动关系，包括对人力资源进行量和质的管理。通过对人力进行恰当的培训，充分发挥人的主观能动性，能更加为企业的发展做贡献。
人力资本理论认为企业发展需要很多资源，但人力资源是其中最重要的一
种资源。在经济增长中，物质资本固然重要，但是人力资源起着主导作用，可
作用于物质资本，因而人力资本的作用更大。人力资本的核心是提高人口质量，
在人力资本形成过程中，投资是非常重要的，而教育和培训投资是最主要部分
和最重要的手段。由于物质投资是固定投资，而人力投资是增值投资，产生的
经济效益远大于当初的成本投资，相比物资投资其增值空间和效益大很多。为
此企业应该注重人力资本的投资，教育和培训是提高人力资本最基本的主要手
段，为此对于企业来说，对员工的教育投资即培训投资是提高人力资本的重要
手段。
（3）终身学习
21世纪随着市场的变化，竞争越来越激烈是企业面临的最大的挑战，但最
终是企业之间拥有的人才之间的竞争，市场信息的变化对人才提出了更高的要因此需要持续不间断的学习来提高人才对于企业来说这是积累的原始人力资本
能力。每个人都有在学校学习的经，但社会不断在发展，市场也不断求历在变化，仅靠这些理论知识远远不满足企业创新对人才多样化的需要，因此能需要员工不断加强学习企业各类培训。的一种基本手段实践证明以各种学习形式来提升自我能力，如自我学习或参加，培训是开发和获取人力资源，以及培养高素质人才够帮助员工提高其知识、能通过对员工进行内容丰富的培训业务技能以及培养良好的工作态度，最终为企业增加知识型的核心员工，提高企业核心竞争力，终身培训通过对员工实施长期不间断的培训，从而获得长期的竞争优势。
终身学习来源于终身教育的理念，是指一个人从生到死整个生命周期的每个阶段都要持续进行学习，简单说就是活到老，学到老。它是不断要求学员保持学习，以各种形式从各个方面获得知识技能，同时强调不仅仅只学习，更多的是要理论和实际相结合做到学以致用。
终身学习理念是企业创新、可持续发展的前提。以终身学习为理念的员工培训是企业生存和发展的内在需求，企业开展员工培训，必须树立终身学习的培训理念，创建可持续员工培训体系，营造企业要我学到我要学的氛围，才能更好的实现预期的培训效果，保证企业又好又快的发展。
三、沈阳可口可乐公司培训体系现状
（一）沈阳可口可乐公司简介
沈阳可口可乐饮料有限公司，交通便利，公司现有员工1340余名，该企业是一个外资企业，主要从事碳酸饮料的生产。
1.员工特征
(1)员工年龄结构较合理。如图1所示
从图表中可以看出，沈阳可口可乐公司的员工群体是比较年轻的，年轻的工作群体通常比较对工作充满热情，有干劲，对新鲜的事物总是保持乐观接受的态度，这也是最佳的培训年龄阶段。
(2)员工学历结构较高。如图2所示:
从图表中可以看出，该公司员工整体的学历水平还是比较高的，这就说明该公司员工的素质相对来说也是可以的，高学历群体，公司就更应该优化培训体系，防止人才的流失。
(3)员工职位分布较科学。
从图表中可以看出，沈阳可口可乐公司员工职位分布是金字塔型的，一般员工最多，高层管理最少，这也是大多数企业的常态，金字塔型的特点就是职位越高，人数越少，这样的组织结构比较稳定而且具有竞争性，有了竞争和高职位的利益诱惑，员工工作的效率就会越高，这样有利于整个公司的发展，同时对于员工培训也比较有利，因为这样会缩减员工培训体系的制定难度性。
综上所述，目前沈阳可口可乐公司的人才结构呈现出:一般性人才比较多，突出性人才比较少;专业性人才比较多，复合型人才比较少;传统型人才比较多，创新型人才比较少的特点。高层次管理、技术、市场营销人才缺乏仍然是公司最需要的人才储备。在设计沈阳可口可乐公司员工培训管理体系的时候，应充分考虑到公司员工的岗位特征和人力资源特征，合理地设置培训目标、培训实施流程和培训评估体系等。
（二）针对沈阳可口可乐公司现状进行调查
1.调查内容
主要从讲师授课、课程内容、培训组织、培训环境以及外训机构几个方面做调查。
2.调查问卷
调查问卷详情见附件
3.调查结果
原文链接：http://www.jxszl.com/lwqt/yzlw/179790.html
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